摘要：随着我国建筑市场的不断完善，建设企业之间的竞争也越来越激烈，建筑企业要想在激烈的竞争中生存下来，必须加强企业自身的成本管理工作。而作为建筑企业的生产阵地，建筑工程施工项目成本在建筑企业成本中占绝大部分。因此，如何进行有效的建筑施工成本控制，提高项目决策和监控能力，实现项目成本目标，提高企业经济效益，是建筑企业追求的永恒主题，也是项目管理者从事和开展成本控制研究的目的所在。本文在对建筑施工项目成本控制概述的基础上，以M公司为例，分析M公司建筑施工项目成本控制中存在问题，并针对存在的问题，提出完善M公司建筑施工项目成本控制的对策建议。
关键词：建筑施工项目；成本控制；M公司；
进入21世纪以来，全球一体化进程的脚步也随之加快，特别是在我国加入WTO以后，我国建筑市场正向“国内市场国际化，国际市场国内化”的方向转变，主要体现在有些国内建筑工程项目只有国际建筑施工企业来投标，有些国际建筑工程项目只有国内建筑施工企业来投标，但施工企业面临的竞争也日趋激烈。特别是在全球金融危机的冲击下，我国施工企业在国内外市场上，将承受各种风险和严酷挑战，施工企业的暴利时代早已成为历史。近两年来，我国宏观经济持续偏紧和全球经济复苏遥遥无期的情况下，建筑施工企业开始进入低速扩张期，在各种成本不断上升的情况下，建筑施工企业的利润率开始不断下降，如何在这种困境下止住利润率下降的趋势，建筑施工企业的项目成本控制就显得尤为重要。在此背景下，笔者就选择了建筑施工项目成本控制这个论文，希望能够为建筑施工企业的成本控制提供借鉴。
一、建筑施工项目成本控制构成与类别
建筑施工项目成本控制，就是在施工过程中，运用必要的技术与管理手段对物化劳动和活劳动消耗进行严格组织和监督的一个系统过程，即对生产经营所消耗的物资资源、人力资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。施工企业应以建筑施工项目成本为重心进行成本控制。
1.建筑施工项目成本的构成
建筑施工项目成本可以按成本构成分解为人工费、材料费、施工机械使用费、措施费和间接费。其中人工费、材料费、施工机械使用费、措施费属直接费用；间接费用包括企业内部的各项目经理部为施工准备，组织和管理施工生产的全部施工费用的支出，具体包括：工作人员薪金、劳动保护费、职工福利费等。但建筑施工项目成本不包括劳动者为社会所创造的价值，如计划利润和税金，也不应包括不构成建筑施工项目价值的一切非生产性支出。
2.建筑施工成本的分类
建筑施工项目成本按成本的核算方法可以分为以下三种：
(1)预算成本。预算成本是由建筑施工量定额标准计算出的施工成本，它是项目成本分析、决策、报价、落实责任，安排资源、资金的依据，是决定施工企业盈亏的前提条件。
(2)计划成本。计划成本是根据施工单位具体情况，以优化的施工技术方案、组织方案和管理措施为依据，按本企业的管理水平、消耗定额、作业效率进行工料分析，确定施工预算费用。为了采用目标管理的方法，宜将计划成本进行分解，以明确控制的范围和要求。
(3)实际成本。实际成本是建筑施工项目在施工过程中直接消耗在建筑施工项目上的实际费用，反映施工费用的实际支出，确定施工最终的盈亏。
三者的关系是：预算成本是编制和控制计划成本的依据，计划成本可用来指导实际成本的支出，实际成本又反过来考核计划成本的水平。
二、M公司建筑施工项目成本控制中存在问题
建筑工程项目具有一次性和不可逆性、影响的长期性以及管理的复杂性等特点，正是这些特点决定了项目成本控制是一个漫长而复杂的过程。本文以M公司为例，以说明我国建筑施工项目成本控制问题。
M公司是是一家具有五十多年历史的国有建筑企业，1992年经政府批准成立M建筑集团有限公司，授权经营集团全部国有资产，1996年经建设部批准为一级工程总承包和一级施工总承包资质，2002年获国家建设部批准的特级房屋建筑工程施工总承包资质，公司注册资本1.8亿元，目前拥有员工5000人。拥有3项工程荣获鲁班金像奖/国家优质工程奖，4项工程获中国建筑钢结构金奖，2项工程获全国建筑工程装饰奖，1项工程获詹天佑奖。几十项工程创成省部级以上优质工程和样板工程。
1.合同意识淡漠导致建筑施工项目成本失控
建筑项目合同自身的地位与其重要性是控制成本的关键所在，合同意识的强弱是成本控制的前提。由于在这些合同中能够确定项目的相关目标，比如施工工期、相关施工要求等等，如若忽视甚至淡漠合同，就将会为以后的工作留下不可弥补的隐患和损失。因为合同是从法律上能够约定双方相关权益的唯一凭证，只有重视合同，认真研究分析合同，按照合同的相关要求比对公司的实际准备相关材料，才能够有的放矢，才能够在招投标、施工管理过程中真正控制了本公司的建筑项目成本。而M公司在这一方面虽然有所重视，但是没从根本上理解合同的对项目整体成本控制的重要性，各个部门各自为战，公司全局意识不强，可能会出现捡了芝麻、丢了西瓜的不利局面。
2.施工项目组织管理不健全导致建筑施工项目成本失控
在M公司现在推行的是项目经理负责制，但M公司中的许多项目经理的建筑施工项目成本管理意识比较淡薄。不少建筑施工项目开工前没有编制项目成本计划，即使编制了，也常常没有重视施工组织设计中的降低成本措施。项目经理只关心利润，对成本开支的情况较少过问。在实际建筑施工项目成本管理过程中项目经理管理基础工作不落实，导致有的建筑施工企业缺乏健全的规章制度，这样在项目成本管理中漏洞很多，如领料无限量，用工无定量，费用开支无标准等，导致成本管理失控，以致出现亏损时找不出问题的关键，更无法“对症下药”，致使企业效益下滑。
M公司在建筑施工项目成本管理中还存在项目经理的“责、权、利”不落实，建筑施工项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任，难于考核其优劣，没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩，没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制的情况。因此，M公司的部分项目管理人员往往是满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成，对直接关系到成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面的节约控制关心较少。即使上级部门强令其开展成本管理，项目经理及工地管理人员也是被动消极的，流于表面形式的比较多。目前M公司有些施工部门因为岗位责权利不对应，以至干无法考核其优劣。奖罚不到位的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。因为职工所关心的，就是企业执行责权利相结合原则是否有力度。
3.“质量成本”管理落后导致建筑施工项目成本失控
尽管M公司近几年发展迅速，但是相对于其他较大建筑公司而言，公司规模仍然偏小，由于资金实力的限制，公司在大型高效机械设备使用方面仍存在较大困难，缺乏机械设备和专门的优秀人才。这同时又影响到了材料利用率，在同等情况下会消耗更多的资源，造成材料成本费用偏高。
另外就是施工方案优化方面，由于缺乏专门的人才，建筑施工项目的施工方案没有得到有效的优化，在工期和项目质量方面存在一定缺陷，导致人工、材料以及机械费用的浪费。另外一方面，M公司对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但没有对施工方案进行有效的优化，造成对工期与成本的关系未进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。
忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。在很长一段时间里，M公司未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；相反，项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。
三、完善M公司建筑施工项目成本控制的对策建议
1.加强合同管理
M公司要加强建筑施工项目成本相关经济合同的管理，M公司要制定相应固定的合同标准格式。施工项目合同基本上有以下几类：委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其他协议等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏。要有效地在建筑施工项目管理中实现质量成本控制，除了要在宏观上遵循全面性原则、科学性原则、及时性原则、有效性原则和成本责任制原则，理顺管理思路，从制度上对管理责任加以落实外，更为重要的是在管理过程中做到有的放矢，而合同就是这个“的”。规范合同管理。除执行国家已制定并推行的合同示范文本外，就企业内部合同而言，也应制订标准统一的合同文本，以促进合同管理的规范化、标准化。在签订合同以前，应执行合同参与人会签制度，让人人肩上有责任，全员努力促成成本的降低。同时，还应建立完善的合同台账和合同评审分析与考核资料，便于公司参与项目成本管理，随时检查项目部的成本管理情况。强化合同管理是促成质量成本管理扎实运行的有效手段。以合同管理为突破口，进行质量成本管理，正确处理质量成本中质量损失、预防费用和检验费用间的相互关系。同时，公司要在工程施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对工程合同中的主要技术方案作必要的技术经济论证，寻求较为经济可靠的施工方案，积极采用科学合理、先进实用的技术措施，并发掘使用新工艺、新材料、新技术等等，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，降低工程成本。建筑施工企业要提高市场竞争力，必须以良好的工程质量树立企业信誉，并在建筑施工项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本，把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内。
2.改进项目的管理体系
(1)建立内部市场管理模式
由于项目的一次性的特征，对项目的人、财、物等资源的配备应满足动态的要求，进出项目的资源应具有高度的灵活性。从企业的实际出发，运用系统的观点，建立企业内部市场的三个中心，即：人力资源调度中心、资金管理中心和物资采购中心。为促进M公司法人直接管理项目，降低项目管理成本，转变管理方式创造条件。将企业的人、财、物作为一个整体来考虑，把原分属于基层组织的人财、物进行有机的整合，形成企业内部市场的三个中心，将人、财、物三权有效集中到公司。
(2)建立以项目为中心的生产管理体系
第一，企业经理与项目经理就施工项目签订内部承包合同或项目管理目标责任书，明确项目经理的地位和责、权、利关系。第二，施工项目实行单独核算制，以促进项目经理部加强科学管理，降低成本，把经济效益直接与项目经理及成员的收益挂钩。第三，公司负责给项目经理部建立起完善的质量保证体系，并监督项目经理部认真实施，把创造优良工程、树立企业形象作为考核项目经理部的重要指标。第四，通过市场机制的引入，企业内部三个中心主动为项目服务，既促进项目管理水平的提高，又提高企业资源的效率。第五，公司拟定项目管理、成本管理等基本规则，帮助项目经理部建立完善的项目管理制度、分配制度和灵活的激励制度，项目部应采用科学的项目成本管理方法，按施工承包合同的规定完成施工任务，为企业赢得利润。
(3)实行作业层与管理层的分离
将M公司的管理层划分为两个层次：一层是由公司领导人和职能部门组成的企业管理层；一层是以项目经理和项目职能部门(人员)组成的项目管理层。劳务作业层(作业队)包括项目所使用的企业自有的劳务人员和使用企业外部的施工队伍。将公司的管理层与劳务作业层分离，创造一种组织系统分开、管理职责分开、经济核算与利益分开的格局，为项目管理的资源优化配置、动态管理和成本控制创造条件，企业的运行机制设计时应与之相对应。
(4)建立新型的管理方式
由于将市场机制引入企业内部，以及组织结构的调整，给企业管理方式带来了根本性的变化，企业各项制度的建立应促成这种转变。为了充分发挥矩阵组织形式的长处和克服其不利的一面，充分发挥项目部管理的积极性，明确责、权、利关系。公司本部重点在于制定项目管理的基本制度和方法并监督执行，项目部则应严格执行公司的各项项目管理制度，减少对公司的依赖，在坚持执行公司基本管理制度的同时，充分发挥项目部的作用，履行好施工合同和项目管理目标责任书，使M公司对项目的成本管理，逐步从行政管理转变为经济合同管理，同时为了减少公司的风险，财会部门必须对项目的资金实行集中管理，全程监控。为了克服项目横向信息沟通差的缺点，公司职能部门要承担起信息收集传递的责任，同时公司每年组织项目经验交流及项目管理人员培训班，促进相互交流，提高项目管理人员的素质。为了克服项目的本位主义，要加强对项目班子成员特别是项目经理的选拔任用，加强对他们的思想品德教育，培养大局观念及公司意识，提高班子成员的素质。
3.加强建筑施工项目的“质量成本”管理
M公司在施工项目成本控制中，根据其自身存在的问题应采取以下几点技术措施：制订先进的经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。严把质量关，杜绝返工现象，节省各项费用。所有技术措施都是为了确保施工项目的顺利进行，而“质量成本”管理是技术措施的关键。
不同的建筑施工项目都有其自身的特点，M公司要根据建筑施工项目自身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。这些管理办法应是责任到人的、切实可行的、具有较强操作性的办法。使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。