张漫漫 ZHANG Man-man；侯军岐 HOU Jun-qi
（北京信息科技大学经济管理学院，北京 100192）
摘要： 随着国外的种业公司纷纷进入中国市场，竞争日益激烈，要想壮大民族种业，就要进行种业整合，如与竞争对手的整合，或是与科研机构或农户的整合。但我国种业整合还处在发展阶段，存在着战略、财务、管理、技术和文化等方面的风险。先分析整合风险出现的原因，再借鉴龙头种业公司整合的实践经验，最后总结应对种业整合风险的策略。
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关键词 ： 种业整合；整合风险；风险应对
中图分类号：F324.6 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）24-0049-03
基金项目：本文受北京长城学者项目（CIT&TC20150319）、北京市人文社科重点项目（SZ201411232022）资助。
作者简介：张漫漫（1992-），女，山西晋城人，北京信息科技大学经济管理学院硕士研究生，研究方向为会计学。
0 引言
种业在农业生产中起着重要的作用，也是政府对农业生产进行调控的重要着眼点。国内种子市场尤其是蔬菜、花卉市场全面对外开放[1]，大量的公司涌入国内市场。种子成为国际农业竞争乃至国际经济竞争的制高点，为保障我国的粮食安全，民族种业要做大做强，通过扩张，兼并，合并，联合等形式进行种业整合，为中国梦的实现奠定坚实的物质基础和保障。
为发展民族种业，国务院在2011年、2012年、2013年连续3年出台全面部署种业发展工作的文件，种业兼并整合的进程不断加速，并取得一定的成效。从2011年至今，种业研发、生产的集中度明显提升，种业企业总量由8700多家减少到目前的5200多家，减幅达40%。同时国内前50强种业企业的市场份额占全国的30%。然而，与国外企业相比，国内种业企业在资金、技术、品种、人才等方面均还存在不小的差距。因此在我国种业企业整合过程中识别存在的风险，并积极应对风险是一项关键性任务。
1 种业整合风险
种业整合风险指企业在进行整合战略分析和选择时，由于决策失误而造成经济损失的可能性。在种业整合战略分析时的风险包括自我评估不当，对企业并购协同效应的不确定性认识不足，以及整合后未产生规模经济效应。在整合战略选择时考虑企业的盈利状况，所以还要分析整合的财务风险，以及企业运营中面临的技术整合风险，以及企业文化风险，要想将风险降低，就要求进行种子整合风险管理。
1.1 种业整合的战略风险
1.1.1 战略评估不当
在并购实践过程中，很多种业企业在没有正确评估自己所处的行业环境，具有的竞争优势，也没有弄清自己战略并购扩张的目的，不知能否达到规模经济效应就盲目地进行整合，其结果往往会以失败告终[2]。
1.1.2 规模经济效益风险
我国种子公司总体来看，规模小，产业集中度低，缺乏产品竞争优势，导致销售收入较低。而且经营项目单一，抵御风险的能力较差，很难形成规模效应，所以无法与国际种子企业竞争，如：种业企业的巨头杜邦先锋，孟山都，先正达就占据了全球种子销售的一半份额。
1.2 种业整合的财务风险
1.2.1 整合的交易成本的风险
在确定目标企业后，种业整合就要在持续经营的前提条件下，估算被并购企业的价值。当取得的企业资产信息不对称时，就会影响价值评估的准确性，出现并购企业的估价风险。
1.2.2 融资偿债风险
在对被并购企业进行估价后，企业就需要开始筹集大量的资金。企业是否能够及时筹集到足额的资金来支付交易成本是企业面临的融资风险。例如种业企业向银行申请贷款，银行需要对该企业的相关情况进行审核，判断是否把钱借给企业。即使企业借到了足够的资金，还需要考虑日后能否有充足的现金流量偿还债务。
1.3 种业整合的管理风险
国家有关管理部门要求过种子站和种子公司分家，管理和经营分开。但一些地方政府在实际运作中，还是将管理部门、事业服务、种子经销于一体[3]。一体化的运行机制使得种子公司处于垄断竞争地位，一方面造成与种子使用者信息不对称，市场上销售假冒伪劣种子，使得消费者权益受到损害，但政府的监管不力；另一方面，种子科研机构和其他公司很难进入市场，种业市场存在垄断竞争，市场竞争乏力，不利于提高产业的科技含量。
1.4 种业整合的技术风险
企业整合双方充分运用彼此的先进技术，才能产生更多的利润，达到协同效应。然而实际并购时，双方企业却面临着技术含量、管理模式、研发战略等方面的差距，当差距过大，即使实施整合也不能将双方的优点都发挥出来，达不到企业整合的协同效应。
1.5 种业整合的文化风险
不同的企业在价值观和行为准则上有所不同，有自己独特的企业文化。如果整合企业在文化上达不成共识，则会影响到企业员工、领导者的行为，阻碍企业的运营，最终影响到企业整合的目标和价值的实现。惠普公司原总裁戴维·帕卡德提出，经营哲学和管理风格这两种文化是并购存在的问题，公司需要付出足够多的成本才能解决这两个问题。
2 种业整合产生风险的原因
2.1 种业企业战略规划不合理
种子企业没有核心竞争力，没有在整合前期客观地评价自身所处的内外部环境，而是盲目追求规模化，因此很难实现规模经济。其次急于进行扩张，对被并购的企业缺少了解，对整合后企业集团的经营缺乏充分的准备，致使企业很难提升经济效益从而达到整合的目标。
2.2 种业企业财务体系不健全
2.2.1 金融市场的发展和波动
一方面金融市场的发展和不断完善为企业的整合提供了大量的机会和充足的资本，例如企业产权股份化和证券交易国际化都为企业整合提供了平台；另一方面，金融市场的波动也同样对种业公司的整合产生风险。银行贷款和债券发行对企业的融资有严格的条件限制，这增加了企业融资的难度，加大了投入资金的风险。
2.2.2 农产品市场的分散
由于我国农业经营单位分散，数量多，规模小，对种子的需求分散，市场价格很难充分体现市场竞争的程度，增加了整合的难度和风险系数。同时农产品市场存在着信息不对称，如果缺少市场价格信息，或者获取的是不准确的信息，会进一步加大市场整合的难度。
2.3 种业企业受到政府干预
政府对种业整合的态度会影响种子企业的整合进程和效果。一方面政府为了实现发展目标，在对种业整合时会制定相关政策保障整合的进行；另一方面采取地方保护主义，限制外地或外国竞争力强的公司进入当地市场，这样不利于种业企业的对外交流和发展创新。所以政府的干预对种业的整合既存在机遇，也存在挑战和风险。
2.4 种业企业盲目扩张规模
很多种业企业只追求企业规模，而忽视了整合双方能否产生规模协同效应，例如企业不能发挥技术、管理方式上的优势，企业竞争力就提不上去，这样的企业没有核心竞争能力，如果盲目进行整合，即使企业规模有所扩大，也难于产生规模经济。
2.5 种业企业整合的文化不相容
如果整合双方组织文化不相容，就会增大整合成本，降低企业价值，从而导致整合失败。但是文化的融合需要经过一段过程，因为文化本身有其固有的特性，不会因组织结构的变化而立即变化；其次，文化存在着差异性，如社会背景，企业家个性和企业性质的差异，这些差异会造成文化冲突，从而影响整合的效果。
3 应对种业整合风险的策略
计划整合的企业，要能制定出切实可行的整合战略，以满足它在市场上的地位及其目标、机会和资源，从而适应不断变化的各种外部环境和条件。在整合过程中的企业要对各风险因素进行分类防范与处理，从而降低企业整合风险、减少风险损失。
3.1 战略风险的应对策略
企业在进行整合时，可以是并购竞争对手，即横向整合；也可以是并购科研机构或销售网络，即纵向整合。两种方式都有各自的利弊，企业在进行选择时，要充分考虑自身的内外部环境。除了选择并购方式外，企业还要能制定正确的目标。整合前首先对目标作充分的分析与筛选，增加整合方的认识；实施整合后，对新业务或机构在组织结构中的问题进行评价，从而降低整合失败的风险。
3.2 财务风险的应对策略
3.2.1 采用收购估价模型确定整合对象的价值
种业企业面临着估价风险，评估方法不同，得到并购价格也是有所差异的。种业整合时可以综合运用定价模型，将运用清算价值法得到的目标企业价值作为并购价格的下限，将现金流量法确立的企业价值作为并购价格的上限，然后根据双方在该区间内协商确定价格作为并购价格。
2013年11月中农资源对山西潞玉种业股份有限公司股权进行并购，项目的可行性研究报告中利用成本法对净资产作价并购。目标公司经审计的账面净资产 11，236.04 万元，评估价值 12，963.52 万元，增值 1，727.48 万元。增值主要是由于帐外资产9 个玉米品种权（包含 2013 年国审玉米品种潞玉 36 号）评估 1700 多万元所致。通过评估整合对象的价值，可以为种子公司的股东提供信息，为其决策提供可靠依据。
3.2.2 积极筹备资金，降低融资风险
在评估整合对象的价值后，就要开始筹备资金。大型企业如果能建立与融资机构长期稳定的信用合作关系，就可以为企业的并购扩张提供综合金融服务，减少企业融资的确定性，从而达到降低并购风险的目的。
敦煌种业是一家上市的种业公司，2014年9月，融卓投资、星利达投资分别购置6000万股、2000万股股份，募集到了4.8亿资金。公司对融卓投资的定位是战略投资者，建立良好的合作关系，不仅增强了公司市场化运作能力和综合能力，而且也保障了公司在种子行业整合中保持龙头企业地位。公司管理层在对市场充分调研的基础上，看到了未来3-5年是种子行业整合的关键阶段，可见敦煌种业现在融资到充足的资金有利于日后在整合浪潮中取得领先优势。
3.2.3 增强种业公司现金流量的稳定性，降低收购偿债风险
整合所需支付的成本很高，企业融资时要考虑自身的偿还能力。在整合前，整合双方的长期债务都不能过多，这样才能保证未来有较稳定的现金流量偿还企业的交易成本。在整合后，并购企业最好在日常经营中能提取一定的现金作为偿债基金以应付债务高峰的现金需要。
应对种业整合的财务风险是个系统工程，而种子企业的管理者大多数可能对财务领域不熟悉，这时可以聘用专业财务人员帮助进行整合战略决策。如一些大型的种业公司聘请投资银行提供服务，找中介机构作财务顾问。首先中介对目标企业进行评估，可以减少信息不对称产生的财务风险；其次，投资银行具有较强的融资能力，协助种子企业融资。
3.3 管理风险和技术风险的应对策略
整合可以在短时间内实现企业的优势互补，达到协同效应，使企业能比自我发展更快的构建起核心竞争能力。企业需要分析和评估每个候选对象的优势和劣势，找到相对于其竞争对象的核心竞争优势。而政府对整合的干预应该有所放松，让企业产于市场竞争。
种业纵向整合时，种子科研机构与育种企业的合并与重组，有利于推广科学技术，激励科技创新，增加种子的科技含量，使种子向高新阶段发展。2014年5月隆平高科发表公告，公司大股东新大新收购奥瑞金种业，奥瑞金种业在转基因作物领域拥有丰富的技术和产品储备，所以对于隆平高科玉米种子业务的发展具有重大战略意义。
3.4 文化风险的应对策略
文化风险对整合目标的实现，有着重要作用，加强对文化风险的评估及控制，对于提高整合绩效有积极影响。在整合前，利用科学的评估方法和信息技术分析整合对象的文化性质、企业宗旨、发展背景、员工甄选标准等。在选择适合企业发展的整合模式时要引导整合双方的沟通，制定稳定人力资源的政策。总之，企业在整合中要重视文化这种无形资产的优化，为整合成功做出有效的保证。
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参考文献：
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[3]侯军岐，王卫中，朱军让.产业整合理论与中国种业整合[M].北京：中国旅游出版社，2011.
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