浅谈上海电建内部体制改革

浅谈上海电建内部体制改革

On the Internal System Reform of Shanghai Electric Power Construction Co., Ltd.

夏震文 XIA Zhen-wen

（上海电力建设有限责任公司，上海 200031）

（Shanghai Electric Power Construction Co.，Ltd.，Shanghai 200031，China）

摘要： 近年来，国内火电建设市场逐步萎缩，施工能力过剩的问题越来越严峻，僧多粥少的局面下，传统的火电施工企业面临着竞争越来越激烈，承揽的施工任务越来越艰难，价格越来越低，成本压力越来越大，生存和发展受到严峻的考验。作为竞争性的企业，火电施工企业必须主动变革，通过转型升级适应市场环境和国家经济发展方式的变化，刻不容缓。

Abstract: In recent years, the domestic thermal power construction market is gradually shrinking, and the construction overcapacity problem becomes more severe. Under this situation, conventional thermal power construction enterprises are facing increasingly fierce competition, their construction task becomes more difficult, the price is getting lower, and the cost pressure is increasing, so the survival and development has been sorely tested. As competitive enterprises, thermal power construction enterprises must take the initiative change and adapt to the changes of the market environment and economic development way through transformation and upgrading.

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关键词 ： 上海电建；体制；内部改革

Key words: Shanghai Electric Power Construction Co., Ltd.；system；internal reform

中图分类号：F279.2 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2015）20-0018-03

0引言

随着国家电力体制改革的深入进行，电力一体化的垄断格局逐步打破，同时也使得电力施工企业僧多粥少的矛盾更加突出，广大电力施工企业面临着战略性的发展抉择。上海电建是我国具有代表性的老牌电力施工企业，面对这种形势，其生存和发展受到了很大的威胁，必须主动寻求转型，必须变革，使其能够适应市场环境和国家经济发展方式的变化，进而提升企业的综合竞争力，在竞争激烈的市场取得一席之地。

1深化改革的背景

“十一五”以来，上海电建与行业内的其它企业一起经历了一段时间的快速发展，取得了一定的成绩。但由于体制环境的制约，上海电建过去传统火电业务比重超过九成，局限施工环节，商业模式陈旧，增长速度较慢。“十一五”期间，市场规模以年均10%的速度递增，期末规模处于三十亿左右的水平。进入中国电建集团后，上海电建在集团公司的战略引领下，向“百亿规模”方向努力拼搏，在市场布局、经营管理、创新商业模式等方面采取了许多新的举措，虽然实现了“百亿订单”的第一阶段目标，但在EPC商业模式、多元板块、国际市场开拓等方面相继突破后，明显感觉到履约能力环节的各项资源瓶颈，束缚了公司的进一步做大做强。

2上海电建当前存在的问题

2.1 战略方面

战略定位较为宽泛，没有进一步细化，未充分发挥引领作用；业务组合单一，聚焦火电施工，暂时还处于产业链低端，国际EPC业务刚刚开始起步；基础设施业务规模小，没有投资业务对冲产业周期；没有充分发挥上海电建、中国电建集团的优势，上海地区资源成本高的劣势较为明显，而发达的金融系统、丰富的人力资源、国际化程度较高的优势没有充分发挥，依托中国电建集团大平台上释放潜能的能力还不足。

2.2 组织体系方面

①竖长、横宽，责任单位切割太细，纵横向利益主体多。产生的问题包括，资质等级上，保级有难度、申请特级资质困难；投标过程中，层层加管理费，导致报价高，市场竞争力差；市场信息不共享，容易重复公关；项目实施多头管理，协调困难；二级总部下公司管理成本高等。

②两级法人体制下的管理型总部已经不适合新形势发展需要。虽然上海电建总部也开始加强“两场”工作，但总体上属于管理型总部，不是生产经营型总部，导致向上不能有效、高效承接中国电建集团管控，向下难以有效、高效对项目预控。

2.3 流程方面

①组织运作呈现传统“金字塔”特征，还不是流程驱动型企业。总部在“抓两场”方面的效率不高，多利益主体对有限资源和人员进一步固化，导致资金集中度不高，人员内部流动较困难。

②战略、业务和管理流程体系需要有机融合、顶层设计。在管理流程上，有应急式、碎片化情况，顶层设计不够，存在多张皮现象。如质量等体系文件、全面风险和内控、标准化、规章制度、信息化等流程和流程应用未纳入统一的流程管理中区。

2.4 人力资源方面

人才结构有断档的趋势，职工队伍总体上年龄偏大，强激励、硬约束体系还未建立，薪酬体系特别是国际业务薪酬激励性不够，真正在项目上从事一线工作的员工比例不高。

从以上分析的问题可以看出，限制上海电建发展的瓶颈在于生产关系与生产力发展需求的不匹配，脱胎于计划经济下的组织构架、资源配置和管控流程已经不适应新商业模式和国际业务、多元业务的实际需求，必须通过体制改革释放新的生产力，形成能够支撑和推动业务转型的新的改革红利。

3深化改革的方向

对上海电建来说，以体制改革为重点的深化改革工作势在必行，应根据公司向国际工程公司转型的发展定位调整组织架构，再造流程，以适应产业链一体化业务、海外业务以及非传统业务拓展的需求。从自身未来发展的需求来看，本次深化改革应当围绕“扁平化、国际化、集约化、专业化、信息化”的核心去设计和细化，减少管理层次，完善职能部门设置，加强国际工程履约能力建设，强化“人、财、物”等资源的集中配置和垂直管控，完善公司的决策体系、执行体系和监督体系，打造强有力的战略决策中心、管理调度中心和监督评价中心。

3.1 关于战略目标

公司的战略目标应当以集团公司战略引领下进一步明确，从目前宽泛的定义进一步地延伸和充实。具体思考战略目标的战略基点、定位、目标和方针、业务组合、商业模式和核心竞争力、关键行动、战略步骤和保障措施等。

3.2 关于组织架构调整

从解决当前存在的问题出发，要削减分散的利益群体，减少重复性的机构设置形成的管理、人员的冗余，统一流程，规范管理，提高执行效率。从上海电建的实际出发，可以明确的是要整合两级总部，向扁平化方向设置。

今后的上海电建总部的管控职能包括：战略管理，制定发展策略，建立战略管理体系；年度考核管理，制定并下上海电建整体及二级单位考核指标；“三重一大”事项决策；财务/经营风险把控，监控业务关键财务指标，把控各类重大经营风险；品牌资源支持；政府对接：牵头完成国家、政府委托事项，做好政府服务工作；业务管理，负责市场营销、投融资、项目管理和履约的监管、设备物资管理、质量安全环保监管、技术管理；人财物、审计/纪检监察、法务、党群等管理。

二级主要专业化公司是独立核算的项目管理和履约主体，负责目标执行，完成上海电建下达的年度考核目标；项目管理和履约/运营；业务获得授权，在上海电建的项目管理/履约和运营标准体系的指导与监督下开展工作；人、财、物运营：职责范围内的人、财、物等资源调配具有一定自主权，支持业务运作。

同时，重点关注和思考所属两个同质化安装企业的改革方案，可以选择合并，或者差别化的业务定位。同时，还需要考虑如何将目前零散分步在各公司的一些专业化职能重组归并到各专业化机构。

4深入改革的具体措施

在推进深化改革过程中，确定的改革总基调应该是：“积极稳妥、坚定不移”。决策层应当勇于变革，超前谋划，大胆实践，敢于担当。

深化改革工作应重视顶层设计，重点考虑以下几个方面：

4.1 转变落后的发展方式，顺应企业发展的内在规律，走向高端

深化改革是上海电建发展的内生需求，不能跟风赶时髦，搞形式主义，照抄其它单位生搬硬套。改革是上海电建结合市场环境、管控环境和国家能源政策的特点和自身的实际情况，为解决生存危机与发展瓶颈而采取的一种战略性举措。新的组织构架应提高资源的配置效率，支撑总体发展规模，提高创立能力。

4.2 每个环节都周密策划，认真应对，积极处理好每一个可能遇到的问题

深化改革很难做到一蹴而就，不能指望“毕其功于一役”。虽然通过周密的前期策划，能够把握准改革的大方向和基本路基，但真正落实到机构的重塑、流程的再造，各级人员在思想认识上的统一，整体管控能力的提升需要一个渐进的过程。局部的调整难以避免，要成熟一个推进一个，踏踏实实的按照设计的路径走稳每一步。在执行过程中，必须上下同心，强力推进，执行到位。

4.3 稳定核心业务、核心资源、核心团队，突出总体到位，不断调整，逐步优化的循序渐进过程

深化改革是循序渐进提高的过程，近年来确定的战略目标不应有所动摇，而是进一步的细化。从当前已经中标市场项目的履约需求出发，应将有限的精力和资源优先布局在重点项目，特别是海外EPC项目的建设需求上去。保证基本的生产秩序不乱，队伍不散。

4.4 面对风险要有超前的思考和测算，正确判断风险，制定应急的预案

改革之路注定面临各种挑战，但企业发展的步伐不能停滞，要在“不确定”中把握确定因素，在迷雾中摸索前进。要考虑来自企业内部自身条件能力的风险和企业外部环境风险。在可能会出现的历史遗留问题和新出现的不稳定因素面前，要有预防颠覆性风险的能力，做到风险可控，在应对危机中抓住深化改革的本质，毫不动摇的推进。

5案例分析

随着国家电力体制改革的深入进行，上海电建作为竞争性企业一直在积极的主动寻求转型，以期适应市场环境和国家经济发展方式的变化。上海电建基于对自身存在的问题和未来发展的定位，正着手对内部的体制做深度的变革。根据改革方案的设想，预计通过本次改革，将对上海电建的发展产生极大的推动作用，具体表现在表1的分析中。

6结语

由于国内火电建设市场的逐步萎缩，传统的火电施工企业面临的市场竞争越来越大，作为竞争性的企业，火电施工企业必须主动进行体制改革，只有这样才能提升企业的综合竞争力。体制改革要基于公司的发展历史和传统业务等现实因素，以资源配置的优化和管控效率的提高为目标，压缩层级，调整为扁平的组织结构，加速培养和释放新的业务开拓和履约能力，为企业的发展源源不断地注入生机和活力。

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参考文献：

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[2]张守敬.在深化企业内部改革中强化招聘厂长的中心地位[J].中国建材，1988（01）.

[3]袁启鸿.制度创新，管理创新进行国有企业内部改革[J].电器工业，2002（01）.