樊晓军 FAN Xiao-jun
（西安培华学院商学院，西安 710125）
（School of Business，Xi´an Peihua University，Xi´an 710125，China）
摘要： 本文主要通过对胜任力模型、绩效管理模型等理论的研究，进而构建基于岗位胜任力的企业关键绩效指标体系，以期提高企业绩效管理水平。
Abstract: Mainly through the study of the competency model and performance management model theory, this paper builds the KPI system based on the competence of the enterprise, in order to improve the enterprise performance management level.
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关键词 ： 岗位胜任能力；关键绩效指标体系；绩效管理
Key words: competency；KPI system；performance management
中图分类号：F272.92 文献标识码：A
文章编号：1006-4311（2015）06-0139-03
0 引言
绩效是任何组织一切管理工作的指向所在，对于绩效的概念，目前并无定论，往往包括结果说、行为说以及结果、行为综合素质说等多种观点，Bernardin认为绩效就是结果[1]，而绩效管理则被认为是企业为了实现其既定战略目标而采取的系统化管理实践，更多是怎么做的问题，注重其应用性，其核心是通过员工素质和绩效的提高，进而提高组织的绩效[2]。
1 岗位胜任能力的理论分析
为了提高组织的绩效，在人员的甄选、配置过程中，应遵循人岗匹配原则，并以岗位胜任力理论为指导，构建企业的关键绩效管理体系。胜任力一般与职位相联系，是确保绩效实现的一系列知识、技能、态度和品质等个人素质的综合，这一概念最先由戴维·麦克莱兰，于1973年在《测量素质而非智力》一文中所提出，认为个人动机、自我认知、知识和技能的掌握程度等诸多潜在素质直接影响着个人工作的有效性。随后得到Richard boyatzis、Spencer ＆ Spencer、Compentency Dictionary和Edward Cripe等人的发展，并广泛应用于企业的绩效管理当中[3]。
岗位胜任能力，是指能够被有效测量和区分员工、团队和组织绩效优劣的诸如态度、价值观、动机、行为以及相关知识和技能等多种特征。其主要是一些对于绩效达标或优秀者所需的诸多胜任特征的书面表述[4]。岗位胜任力模型主要是以Spencer等人所提出的冰山模型和洋葱模型为理论基础，两种模型都将诸多的胜任特征分为显性和隐性特征两大类。
在胜任力模型的构建过程中，方法较多，一般包括BEI法、工作分析法、专家小组讨论法、问卷调查法和关键事件法等，各有利弊，可根据企业的实际情况、人员的专业化程度和侧重点的不同灵活选择。根据麦克里兰的理论，胜任力模型的构建程序一般包括确定绩效评估、选择效标样本、收集资料、建立模型、验证模型和应用胜任力模型等六个环节。
2 构建基于岗位胜任能力的企业绩效管理模型
绩效管理的目的是为了不断改善员工、团队和企业的绩效，促进员工与企业的共同发展。绩效的改善可通过两种途径来实现，一是通过在企业内部建立科学的激励机制、奖惩制度来实现，此法往往以结果为导向，具有一定的强制性。如果激励措施选择不当或制度不完善，容易导致员工与所在部门的短期行为，不利于企业总体目标的实现，同时企业的控制能力也较差。二是通过员工与直接上级的充分沟通，上级主管的持续辅导、监督、考核评价以及结果的应用多个环节的努力，实现对员工知识、技能的培训以及价值观、态度、动机、自我认知等多种隐性因素的了解和引导，进而改善员工的绩效，具有长期性、战略性，过程控制性、指导性较好。
在企业绩效管理过程中，以企业战略为指导，充分发挥绩效计划、绩效实施、绩效考核与评价、绩效结果的反馈和应用等多个环节的作用，环环相扣，形成一个螺旋式上升的闭环，同时将员工分为管理、工程技术和技能操作型等三大类，并着重从员工的基本素质、岗位胜任能力和工作业绩三个方面构建企业绩效考核体系，形成绩效管理四环节与三个方面的有机结合，实现全过程、有重点的对于员工绩效的指导、监督和提升。这些都要以各层管理者之间以及直接管理者与员工的充分沟通为基础，以先进的企业绩效文化的建设和培养为基础，具体如图1所示。
从图1中可以看出，企业通过对既定战略的细化，培育和建设优秀的企业绩效文化，进而从员工的素质、岗位胜任能力和工作业绩等三个维度出发，对员工的绩效表现进行全面考核，通过绩效管理四环节的PDCA循环，实现员工个人、部门及整个企业的绩效提升。
3 基于岗位胜任能力的企业KPI绩效管理体系模型的构建
在构建基于岗位胜任能力的企业绩效管理体系模型时，要突出员工的基本素质、岗位胜任能力和工作业绩等三个方面，一般包括以下几方面的内容：其一，在设计之前，明确企业的总体战略目标，并将其细化分解，构建企业、部门、岗位关键绩效管理体系。其二，明确主要绩效目标和员工综合素质发展目标，在对岗位分析以及原始绩效信息统计分析的基础上，确定科学、可行的绩效标准。其三，为了满足扁平化组织结构的改造和团队建设的需要，应做到个人与团队绩效并重，通过团队绩效相关绩效指标和标准的制定，引导员工之间、部门之间更加趋向于相互协作与合理竞争，实现信息、知识和技术在企业内部的共享。其四，要确保该体系的顺利实施，需要重点关注绩效目标的达成情况以及员工综合素质和岗位胜任能力的提升水平。
3.1 企业环境分析，确定企业总体战略目标 在构建基于岗位胜任能力的企业绩效管理体系模型之前，应对企业的内外部环境进行全面的分析，SWOT分析和PEST分析不失为较好的分析工具，通过对企业内部业务流程、财务状况、市场占有率与成长率、产品生产及其质量和人员整体状况等内部因素的分析，以及政治法律、经济技术和社会文化的宏观环境分析，对企业未来发展趋势做出科学的研判，进而确定企业的总体战略，以指导企业各项工作的顺利开展。
3.2 建立企业关键绩效指标体系框架 在明确企业未来发展战略的基础之上，确定企业的年度工作目标及其主要衡量指标和标准，对于众多的绩效指标进行梳理和凝练，形成直接影响企业和员工绩效的关键绩效指标体系，并将其细化为企业级、部门级和岗位三级关键绩效指标。其中，企业级的关键绩效指标，主要以企业战略和企业的关键成功要素共同来确立，而部门级关键绩效指标则是对企业级关键指标的细化和落实，是对部门关键职责的高度总结；最底层的岗位关键绩效指标，既是对部门级关键指标的细化，又是对岗位关键职责的提炼。通过对各级关键指标的日常跟踪监控和指导，及时发现问题，予以纠偏和改进，以确保绩效目标的实现和员工岗位胜任能力的提升。如图2所示。
3.3 企业关键绩效指标体系的细化 在遵循SMART原则的基础上，使各级关键绩效指标在突出重点的同时，兼顾定性与定量指标的合理配比，财务指标与非财务指标的平衡，内部评价指标与外部评价指标的平衡，长远发展与近期目标的平衡，微观运营与整体运营绩效指标的平衡，更好地对企业绩效进行全方位、动态的管理，确保整个企业关键绩效指标体系的顺利实施，取得更好的绩效和员工的胜任能力的提升。
3.4 企业关键绩效指标体系的设计 企业关键绩效指标是企业绩效管理体系构建的核心，因此应在企业战略的指导下，建立基于岗位胜任力的多层次企业关键绩效指标体系。针对各岗位的特点和任职条件，确定不同的关键绩效指标体系，使其具有更强的针对性和动态性。针对企业现状和未来发展目标，设计企业高层、中层和基层关键绩效指标体系，以适应对于企业不同发展时期，不同级别和不同岗位绩效的考评和管理。
对于企业的高层管理者，可以根据他们的岗位特点提炼出领导力、战略性、财务、生产、销售和客户等多种关键绩效指标，并形成相应的KPI体系，但是定性指标所占比例会略高一些。中层管理者在企业的绩效管理当中起着承上启下的桥梁作用，主要负责部门绩效目标的达成，对下属的绩效辅导、监督和培养。因此，对中层管理者绩效考评的KPI，更多地趋向于本部门各项绩效目标的达成，相对来说比较具体。对于部门员工的KPI而言，主要以岗位说明书为基础，辅以直接管理者对该岗位绩效信息的梳理，KPI更为具体和可衡量，以上各层级人员的KPI体系的构建各有侧重点，同时又具有动态性，应在保证其稳定性的同时，兼顾其动态性。
3.5 企业关键绩效指标体系的构建 企业KPI指标的构建应遵循一定的原则，以实现绩效考核的程序化、规范化和系统化，而且各KPI指标应该能够被测量，全面而又突出重点，相互联系而又相互独立，指标之间应该能够相得益彰又具有层次性和针对性。在此基础上，根据企业目前的岗位设置的不同，基于岗位胜任能力，分别构建管理人员、工程技术人员和技能操作型人员等三类不同人员的企业KPI指标体系，更好地提高员工的绩效和岗位胜任力以及企业绩效。同时，将企业的管理人员划分为高层、中层和基层三个层次，从基本素质、岗位胜任能力和绩效表现等三个维度，分别梳理和总结出各层管理者的KPI指标体系。
3.5.1 制定员工的绩效目标和能力发展计划 绩效目标是指引企业、部门和员工工作的指挥棒，绩效目标的确定是制定各层绩效计划的依据，是企业战略目标、要求的细化分解和传导。在明确企业和部门目标的基础之上，通过管理者和员工的充分沟通，综合考虑工作的难易程度、员工的综合素质的高低和企业的内部资源状况等因素，形成一个各部分相互联系又可量化的责任系统，确保目标制定的科学性、挑战性、操作性、可实现性和动态性。在目标的分解过程中，做到“纵向到底，横向到边，环环相扣，没有死角”，同时需要进行细致的协调沟通工作，有效化解矛盾或冲突，使目标的可接受性与挑战性有机地结合起来。最后，通过一系列的量化指标体系，包括个人结果KPI和个人行为KPI，对目标的完成状况进行评价，并以评价结果为依据，提出改进措施，做出奖惩的决策，通过这一过程的不断循环，提高企业的绩效。
在对员工制定绩效目标的同时，制定与之相适应的能力发展计划，将能力细化为多个等级，针对不同的员工，采取多种形式，开展多层次的企业培训，鼓励员工在掌握必要的知识和技能的基础上，对企业的生产流程、工艺和产品质量进行优化，走“学中干，干中学”的成才之路。随着员工能力的不断提高，适时调整管理方式，对员工适度放权，发挥其优势，并以员工自主管理，自我约束合作式管理方式为主，不断提升员工个人与企业绩效。
3.5.2 确定绩效标准 针对企业不同岗位，设置不同的任职资格要求和绩效标准，将其分为基本岗位胜任能力和特殊岗位胜任能力绩效标准两大类。基本岗位胜任能力绩效标准，更多关注的是员工任职所必须掌握的知识、技巧、技能以及具备的基本体能，而且这些标准也会随着岗位性质的变化和职责范围的调整而变化，会直接影响到一般绩效标准的达成，往往可以通过专业学习、培训习得，可以通过专业、所获专业证照、学历、学位和从业年限等来确定。特殊岗位胜任能力绩效标准，更多关注的是员工取得卓越绩效所需的价值观、态度、自我意识、个人目标和动机等隐性特征，不易被观察和测定，也不会随着岗位性质的变化而变化，可以通过采取多形式的激励措施，优秀企业文化的培育建设来引导和改变，并且通过深度访谈，心理测试等途径来确定。
3.5.3 对员工进行绩效辅导、监督、评价和反馈 员工与企业绩效的持续提升，需要在建立一套科学、全面的绩效指标体系的基础上，对其进行有效实施，尤其是对员工的绩效辅导，此环节的好坏会直接影响到绩效管理效果的好坏。管理者及其下属是整个绩效管理的主角，直接管理者对下属的工作进行有效指导、监督和反馈，及时发现问题并和下属共同予以解决，必要时对原绩效计划做出适度调整，使员工在发现问题、解决问题中，个人能力和绩效得以提升。管理者是员工成长过程中的辅导员和监督员，通过座谈会、一对一面谈、工作交流会和非正式会议等沟通方式，及时了解下属的工作、生活和思想动态，洞察下属思想和行为的变化，并对其优点予以及时表扬，对其不正确的价值观、观念和行为予以纠正，以确保其始终行走在正确的轨道之上。管理者又是裁判员，需要管理者在绩效管理周期结束后，综合员工在整个周期内大量详实的绩效信息，根据员工绩效计划的达成情况，对员工的岗位胜任能力、绩效表现作出客观、公正的评价。管理者应在第一时间将绩效评价结果反馈给员工，指出员工的长处和不足，以及企业对员工的期望，并有针对性地做出人力资源管理决策。员工在绩效管理体系当中也应发挥其积极性和创造性，而不是被动地接受任务，通过上行沟通反映工作中的困难、问题、不足和建议，并通过绩效申诉途径维护自身权利，促进企业优秀的绩效文化的形成。
4 结论
综上所述，基于岗位胜任能力的企业KPI绩效管理体系的构建，对于提升员工岗位胜任能力，以及个人、团队和企业的绩效与竞争力都具有重要的意义。在构建过程中，企业应注重对各岗位绩效信息的收集整理，在梳理凝练企业基本和特殊岗位胜任能力绩效指标与标准的同时，放眼整个行业，树立标杆，采用多种绩效工具对其进行有效测定、区分和评价，进而提高员工的岗位胜任能力、绩效和企业的绩效管理水平。
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参考文献：
[1]李成标，吴先金，杨显贵.集成绩效评价理论与方法研究[M].科学出版社，2013:11-12.
[2]王艳艳.绩效管理的理论基础研究：回顾与展望 [J]. 现代管理科学，2011（6）：95-97.
[3]Edward Cripe & Dr. Richard Mansfield. (2007).The Achieving Results Cluster of Workitect’s Competency Dictionary.
[4]方少华,方泓亮.胜任力咨询[M].北京：机械工业出版社，2007：5-20.