■许玲琴
1994年，CPECC首批调研工作组进驻哈萨克斯坦。20年过去，50多个项目成功运作，完成营业额21亿美元，推进了“一带一路”中国石油与中哈油气合作的里程碑式跨越。
2000多年前，丝绸之路横贯西域戈壁大漠，将中国与中亚各国紧密联系起来。
时光荏苒，沧海桑田。20世纪末，在中国石油“走出去”的历史号角中，中国石油工程建设公司（CPECC）员工来到中亚大地，携手资源国构建能源新丝路，率先进驻哈萨克斯坦。
科学决策平稳进入
1994年，CPECC首批调研工作组进驻哈萨克斯坦阿克纠宾，拿到前往中亚地区的第一个项目。当时环境与条件异常艰苦，首批人员在供暖不足的寒冷冬季，吃着泡面完成大量调研工作。他们至今还记得：“那时候，想找根晾衣服的铁丝都没有。”
不畏困苦的“阿克纠宾精神”，感召着一批批员工走进哈国，CPECC先后成立驻哈办事处、阿拉木图代表处、扎那若尔油气处理厂工程项目经理部以及子公司（阿拉木图）。
2000年起进入快速发展阶段。
2005年12月16日，CPECC哈萨克斯坦分公司宣告成立，从此，由单一项目部发展成为具备总分管理能力的分公司，业务涉及油田集输、油气处理厂、电站、天然气增压站、炼油厂等工程项目EPC总承包。
20年过去，分公司现已拥有哈国建筑安装领域全套资质，资质涵盖石油化工设计、采购、施工、制造等各项业务；业务地域分布在阿克纠宾、南哈、江布尔、克孜拉尔达、阿拉木图和曼彻斯套6个州，成为哈萨克斯坦最大的国际工程承包商之一。
现代管理中西兼容
一流管理造就一流企业。正如分公司经理张茂贵所言：“要做好哈分的各项工作，一要敢于探索，二要有奉献精神，更重要的是管理要先行一步。”
分公司主动对标国际知名公司的管理模式，强化生产经营管理，确保生产和生活本质安全；完善符合项目管理实际、与工程建设相配套的绩效考核体系，充分发挥管理目标责任书、员工绩效评估体系、技术管理创效奖励和安全生产责任书作用，激发队伍积极性与创造性。
为形成统一的政策和一体化管理，避免一盘散沙、机构重复，分公司创新项目群管理方法，突出管理监控作用，发挥财务、税务、法律、人力资源与行政后勤、IT、内控审计等业务的整合资源优势，提高工作效率。
在执行哈萨克斯坦项目过程中，大多采用俄罗斯标准。分公司高度重视翻译标准，将其作为科技项目专门立项，对各项标准逐句逐条精细翻译。目前已译完600多个哈萨克及俄罗斯标准，成为开拓市场、执行项目的基础优势。
成本管理方面，分公司重点抓精细项目报价、利用已有数据库控制分包价格、利用群体项目优势降低项目成本等，使各项目成本得到较好控制。
随着业务扩大，越来越多的哈国会计雇员来到哈分公司工作，语言障碍成了大问题。2013年，分公司出台强化中方会计管理人员提高外账监管能力的一系列举措，包括每周组织各财务点的中哈双方财务人员进行业务学习交流，开展中、英、俄语言培训；组织开展对外账1C财务信息系统的持续汉化，汉化后的系统现已平稳运行近两年。
属地管理和谐共赢
“经过这些年海外工作实践，感觉到国际化人才越来越重要。在哈国，除了要懂专业，要掌握不同的标准，还要懂外语。不仅要懂俄语，还要懂英语，最好还能懂哈语。特别是还要了解当地文化。”对此，张茂贵感慨颇深。
分公司坚持以业务属地化引领员工属地化和分包属地化，把加大国际化程度、加大属地化力度、提高属地份额，作为树立国际化公司形象的重要内容，从后勤服务、安保、土建、辅助工程，到设计执行标准符合性审查、运输清关、许可办理等，都有稳定的当地合作伙伴。后勤服务岗雇佣哈方员工目前达到90%以上，管理人员占比也达到45%以上。
针对项目和新人增加集中的特点，分公司编制新员工入职培训基础知识和新员工入职培训出国知识PPT培训课件，去年建立了以部门经理为第一责任人的在岗培训机制，全年培训1396人次，累计464课时。
奇姆肯特和扎纳诺尔两个培训基地相继开展以电焊为主的专业技能培训，共培训电气焊工、电气仪表工、安装工、开工投产、操作工等159名，投入培训费280多万元，培训属地雇员800人次。
分公司还通过哈萨克斯坦土亚撒维国际大学，3年定向委培4名行政、法律、环保专业毕业生，经考核入职PK炼厂改造项目。
安全第一环保优先
“以人为本、安全第一、环保优先”，是分公司的安全环保管理理念。针对分公司点多、面广、项目规模大的现实，分公司推出分包队伍红黄绿牌管理办法，对作业队伍现场HSE管理实行打分制，约束分包商HSE行为，在项目启动阶段就给各承包商立规矩、树样板；加强对项目、子项目管理团队的HSE能力、履责等
方面的考核监督，强制履行HSE责任。2014年，分公司累计实现976万安全人工时，车辆安全行驶305万公里，达到了健康、安全、环保阶段性目标。
分公司严格遵循安全环保管理“三同时”，做到安全环保设施与主体工程同时设计、同时施工、同时投运。戈壁段施工结束，作业带内全面恢复砾石层，防止风沙侵害。做到工完、料净、场地清，施工地貌恢复原样。
发挥优势高效生产
“为公司负责是第一要务，抓好生产经营是硬道理。”这是分公司对自身的要求，也是全体员工的共识。进点至今，分公司先后承揽了哈萨克斯坦油气处理老厂改造、扎那若尔油气处理新厂建设等50多项工程，累计签订合同额27.6亿美元，完成营业额21.06亿美元。已完工项目全部一次投产成功。
2014年，分公司同时开建8个项目。结合项目多、人员多、战线长的现实，分公司充分发挥项目群管理优势，适度调整项目职能分配和决策权限，将大部分项目管理职能转移到项目部。
中亚管道项目存在着项目分散、各种资源需求集中的特点，分公司合理安排项目之间的进度节奏，根据项目需要确定各种资源的调配顺序，尽量减少资源总体投入。
炼厂项目材料设
备质量要求高，分公司与总部采购管理部一起制定设备材料供货商名单，根据质量要求和重要程度进行分级管理，保证设备采购价格合理、质量过硬。
三厂二、三期工程在设计、采购工作滞后，对项目进度造成不利影响的情况下，分公司及时动员七公司、大庆两个主力分包商进行冬季施工，在零下30多摄氏度的极寒条件下，共组织450人进行冬季抢工，最终抢回了被延误的工期，实现了合同工期目标。
目前，哈南线巴佐伊压气站项目积极开展详细设计、压缩机采购、施工机械和营地调迁，年初已具备进点条件；PK炼厂改造坚持高起点、高标准，7台大型塔器现场组焊现已基本完成，设备基础等土建工程已完工。其他几个项目正在按节点稳步推进。
小结
奋战20年，哈国建奇功。20年来，CPECC哈萨克斯坦分公司承建的项目，多次受到国家、集团公司好评。其中，阿克纠宾股份公司扎那若尔第三油气处理厂一期工程，获2007年全国建设工程优秀项目管理成果一等奖和2011年中国工程建设鲁班奖（境外工程）；中亚管道CS4压气站项目、阿克纠宾股份公司希望油田（一期）第四油气处理厂项目，分获2012年石油和化工勘探设计行业第六届优秀项目管理二等奖和优秀工程总承包项目三等奖；中亚管道CS6号站项目获2013年度石油优质工程（境外工程）金奖。
成绩的背后，是分公司在实战中提升国际管理水平的实力印证，是与国际接轨、与属地融合，在磨练中提升核心竞争力的成果显现。50多个项目成功运作，推进了“一带一路”中国石油与中哈油气合作的里程碑式跨越。