田 磊
（河南省商丘市园林局，河南 商丘 476000）
摘 要：全面预算管理体系相对来说还是一个新的理念，企业实行全面的预算管理制度可以将资源得到更加合理的配置，更好地协调资金流和物流，从而提高企业的经济收益近几年，我国企业在吸取和借鉴发达国家企业成功经验的基础上，对预算管理体系进行了进一步的探索和创新。本文以预算管理系统和方法为着力点，讨论预算管理中存在的问题，分析预算管理存在的不足，并提出化解措施，以期能够达到好的效果。
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关键词 ：预算管理体系；全面预算管理；不足；策略
中图分类号：F271文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）28-0197-02
现阶段我国的企业预算管理是一个在模糊中不断清晰的发展历程，企业在预算过程中，遇到各种各样的问题，并且预算体系也存在着一定的问题，需要把这些预算管理作为一个整体来进行考量，并且提出修正和整改的措施。
一、实施预算管理的意义
1.有利于适应复杂环境，推动企业经营
预算管理可以使企业环境保持动态确定，经营更加简明。要保持企业的长足发展和强劲的竞争势头，必须改变企业运行的不确定性和复杂性，这种复杂性事由于我加入WTO ，国际环境的复杂性、改革中的国内环境两方面造成的。此外国外银行的介入，改变着我们的理财理念，冲击了目前的融资环境，促使我国的内环境更加复杂，针对以上属情况，必须采取积极有效的应对措施，使企业良性运营。通过全面预算管理保障企业经济效益的增长，满足企业的战略目标，即企业价值最大化。
2.有利于完善现代企业制度，推进企业管理层次提升
当前我国公司的预算管理，涉及企业运行的方方面面，股东会拥有批准权，董事会拥有制定权，总经理拥有执行权。建立预算管理体系的目的是使问题集中到预算的制定和执行，从而有效的控制执行层的行为。
3.有利于推动企业管理标准化，实现规范化的生产
预算制度为企业的监督、控制、审计、考核等基本依据，更好的为公司的运作提供标准。有关协调方式的理论有很多，最著名的就是亨利明茨伯格的协调方式三阶段论，这三个阶段是相互协调、直接监督和标准化。目前，我国许多公司很注重企业的协调和监督，而忽略了标准化，而预算管理是一种控制机制，可以很好的对程序进行标准化，因此建立运算制度相当必要，它可以保证企业生产经营活动有序进行。
二、预算管理的实施过程中存在的问题分析
随着预算管理的逐步实施，其中出现了一些预算管理和实际目标不一致的现象和问题，主要有：
（一）全面预算管理与公司战略发展不协调
为适应市场经营环境的变化。一些公司将公司战略目标进行了调整，然而公司传统的成本费用预算编制模式却未随着其战略目标的调整而调整，预算准确度有待提高。据调查，该公司的全面预算管理与公司战略很好配合度仅为39.76%，全面预算管理实施效果差。而且企业的预算目标比较形式化，其可行度仅为38.85%，这种全面预算目标与实际工作脱节加上全面预算目标与战略目标脱节的现象，导致公司的全面预算管理难以有效执行。
（二）全面预算管理的缺乏相应的组织保障
一般公司的全面预算管理的责任部门仍然是财务部门，显然这种责任设定方法是不合理的。在很多人看来，全面预算是一种财务行为，因为它是财务收支预算支出的一种发展和延伸，理应由财务部门负责。还有的人甚至认为全面预算是财务部门的一项计划与措施，专门用来控制公司的资金支出。实际上全面预算管理模式是囊括了战略规划、生产管理、市场营销、人力资源等各个部门管理的一种模式，这是它与传统预算模式最大的区别所在。传统的由财务部门管理的模式很难真正实现全面预算管理，必须建立专门的预算管理机构，这样才能为编制预算提供更有效更充分的信息，才能对预算执行过程进行更有效的监控。
（三）全面预算管理的控制力度和执行力度不强
一些公司预算工作中虽然编制还算完整，但是趋于形式，执行力不强。在预算编制过程中轰轰烈烈，预算编制完成后就万事大吉，执行过程太过走马观花。对预算执行的重视仅仅表现在将预算执行交给财务部门，由该部门执行预算的审批与控制，这种重视程度显然是不够的。财务部门的工作仅仅局限在财务方面，决定是否批准支出时只能单纯依据预算额度来确定，对公司的支出的合理性与必要性无法做出正确及时的判断，这在很大程度上降低了公司的管理效率。
（四）全面预算编制方法缺乏多元性
企业实施预算管理首先就是要明确预算编制方法，它预算管理的起点和关键环节。全面预算的编制方法主要有很多，包括固定预算、滚动预算、弹性预算、概率预算和零基预算等，不同的编制方法适用于不同的情况，优点和不足也各不相同，因此需要采取多元化的预算方法来相互弥补不足。然而，为简化预算，往往只选择像零基预算、固定预算这类比较简单的预算编制方法，导致预算编制缺乏科学性与实用性。
（五）全面预算的考核激励机制不完善
全面预算的考核与激励机制并。首先是缺乏详细、有效的考核指标。考核指标不能过多偏向财务指标，而忽略关键业务指标，否则会导致员工一味追求短期利益。其次是缺乏与考核机制配套的奖惩机制，因此弱化了公司全面预算的控制作用。若公司在年终考核预算总体指标时，对预算工作颇有成效的部门不实行奖励，对浪费严重或者突击花钱等违规的部门不进行处罚，必然会大大降低各部门参与预算工作的积极性，全面预算的控制作用将越来越差，势必影响预算管理工作的进一步开展。
三、解决全面预算管理问题的建议
基于以上对一些公司全面预算管理实施过程中的问题分析，要完善公司的全面预算管理，可以从以下几个方面入手。
（一）扩大预算管理的人员支持
实施全面预算管理是一种权利的再分配，涉及的利益集团众多，其实施过程必然会遇到很大的阻力。只有引起领导层的认可和支持，才能突破阻力，保证实施过程的顺利进行。单位高层要全程参与与支持，而且行政单位各级负责人也必须亲自抓，坚信实施全面预算管理是促进公司资源效益最大化的一种行之有效的科学方法。
全员参与是全面预算顺利实施的首要前提。作为全面预算的具体执行者，全体员工对执行情况最为熟悉。因此，全面预算管理的推行必须做到以人为本，让公司全体员工在预算的编制、执行和控制的全过程中发挥积极作用，为全面预算管理的有效实施提供切实可行的计策。
（二）协调全面预算管理与公司战略
良好的全面预算管理是公司战略顺利和高效实施的支持和保障系统。战略与预算是一种互动的关系，预算是对公司总体计划目标的数字化反映形式，是落实企业发展战略的必不可少的有效手段。预算将公司战略目标转化为分阶段目标，进一步以权责利为基础将阶段目标转化为公司各层次、各部门、各岗位和各个人的目标。因此，在实施全面预算管理之前，应该在对市场进行认真调研和对公司资源全面分析之后，明确其中长期的发展目标。确定公司战略之后，年度全面预算必须以年度公司战略目标为基础，同时考虑下年度公司资源和市场变化等因素，对下年度预算指标进行调整确定。如此一来，不仅能减少随意或盲目确定预算指标的行为，而且还能避免上级决策鞭打快牛的现象，从而提高效率，使公司日常的预算管理为公司中长期发展战略的实现提供支持与保障。
（三）健全组织机构，强化控制力和执行力度，提高管理水平
全面预算的顺利推行离不开全面预算管理委员会的建立。预算管理委员会为公司全面预算的领导机构，委员会主任为公司总经理，副主任为财务总监及各子公司负责人。预算委员会下设办公室，由财务部负责人担任办公室主任，各部门负责人为办公室成员。办公室为公司全面预算的实施机构，在全面预算管理委员会的领导下，以财务部为主导，负责预算管理的日常工作。其主要职责是编制及实施各职能部门和子公司的预算，跟踪监控各项预算的执行情况，并及时向预算管理委员会反馈预算执行结果。全面预算组织机构职责分明，为全面预算的管理提供了较好的实施基础。除了设置预算办公室之外，还应设置：1.价格委员会。负责确认供销价格以及内部转移价格。2.业绩考评委员会。负责业绩的考核以及制定、实施奖惩制度。3.内部审计委员会。负责对预算执行的过程以及结果进行审计。
（四）多元化预算编制方法
多元化预算编制方法可避免单一预算编制方法的缺点，由此提高预算的科学性和准确性。公司可考虑采取零基预算、滚动预算与弹性预算三种预算相结合的预算编制方法。零基预算要求费用开支以“问效”为基础，从“零”开始进行预算编制；滚动预算的功能是保持预算的完整性、持续性，它能使公司的各级管理者始终对未来一年的生产经营活动进行考虑与规划，通过动态预算来把握企业的未来，对预算进行不断修正，这样预算管理与公司的实际情况就更加贴近，从而使预算的指导与控制作用得到充分有效的发挥；而弹性预算方法则使预算与实际可比，令预算控制与差异分析具有较大的说服力与实际意义，而且一经编制，只要其依据的各项消耗标准与价格不变，就可以连续使用，这样一来使工作量大大减少。
（五）实行合理的预算考核与激励方式
预算考核与激励方式应按照责、权、利三统一的要求建立：将预算责任不仅落实到相关部门，而且要落实到每个基层员工身上；预算考评制度要严格化，指标体系需细化、合理化，全面预算管理推行后，要严格按照预算的各项指标进行绩效考评；制订明确的激励机制，即明确规定业绩与奖励或惩罚之间的关系，让预算执行者在执行预算前就明确何种业绩对应何种奖励或惩罚，从而使个人与企业的目标紧密相连。
四、结论
企业实行全面的预算管理制度可以将资源得到更加合理的配置，更好地协调资金流和物流，从而提高企业的经济收益，这是许多企业成功所在，也是管理者应当首选的方案。近几年，我国企业在吸取和借鉴发达国家企业成功经验的基础上，对预算管理体系进行了进一步的探索和创新。由于全面预算管理体系相对来说还是一个新的理念，因此，在这个充满挑战和机遇的大背景中，企业不仅要对自身的经营状况进行全面的分析，还需要结合我国国情进行探讨和研究，只有实现二者的有机结合，才能更好地提升企业竞争力，实现精细化管理，获得更好的发展。
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（责任编辑：赵蕾）