魏雅文
（中南财经政法大学，湖北 武汉 430000）
摘 要：随着现代企业的发展、证券市场的日益成熟以及经济舞弊案件的增加，风险管理和内部控制已经逐渐成为现代企业经营管理架构的一个必要组成部分，是一个企业持续发展的机制与过程保证。而实践也逐步证明，内部控制体系的建立，需要沿着企业经营风险存在的路径设计才能有效保证企业的持续健康经营、财务安全和信息真实，其中的“风险评估”要素更是贯穿始终地联系风险管理和内部控制体系。本文首先回顾风险管理与内部控制意义和联系，引出对基于风险管理框架下的内部控制的分析。然后抽取企业经营风险中的一角——信用风险来具体分析风险对企业带来的价值损害。针对信用风险的后果和控制，以实务中“中钢集团与山西中宇之间40亿财务黑洞”的交易业务为分析案例，先是就案例层面介绍信用风险的危害覆盖面和牵连性，以案例所在环境论述其内部控制应该如何基于信用风险的管理而设计和执行；再以案例中的教训回归整个组织层面，简单给出了企业关于风险管理框架下的内部控制体系建立的相应建议。
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关键词 ：经营风险；风险评估；风险管理；信用风险；价值损害；预付款模式；内部控制
中图分类号：F230文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）25-0169-03
当市场经济进入中国后，国内各种类型的企业蓬勃发展，一夜春笋的蔓延之势从实体产业到虚拟金融，利益最大化、企业价值最大化以及股东财富最大化等，这些经营目标几乎是每个企业逐鹿商海的标杆。风险，也就是企业的经营风险，必然是如影相随的，那么在实现价值创造的过程中，从我国国情来看，权责发生制下，“一手交钱一手交货”的模式已少见，资金的时间价值和机会成本受到空前的关注，但企业的生产运营模式较西方发达国家还不够精细化、规范化，总体的盈利模式较为粗放地趋向“以此养彼”、“滚动盈利”，甚至“空手套白狼”的运营模式，因此资金流的周转和回笼对于我国大多数企业而言显得，尤为至关重要，一旦在主营业务的交易过程中，受到资金侵占而导致现金流断裂，这种风险的损害程度对企业几乎有着“生死一朝夕”的影响。所以，我国企业针对信用风险所作出的管理和控制，是其业务可持续健康运营的关键之一。
实务中，信用风险就是指企业间产生垫付和赊欠交易协议后，协议“言出不行”带来的价值损失和连带后果。随着企业交易规模的增大、交易间的牵连逾紧，这种价值损失的经济后果也愈发严重，资金或存货因信用协议崩毁而受到预期以外的侵占后，影响范围可以从降低毛利，到拖累上下游交易，到连累同期业务，甚至拖垮整个企业。在风险管理框架下的内部控制既体现内部控制从上到下的贯彻执行，也强调内部控制从下到上参与设计、反馈意见以及“倒逼”机制。内控的执行过程也是沿着风险的流向实施的，为风险信息的收集与披露带来了极大的便利，所以说，风险是内控设计与执行的关键导向，而内部控制执行的基本作用和根本目的也是控制风险。那么针对信用风险的路径，企业内部控制体系应该如何设计和展开执行呢？下面，我们结合央企中国中钢集团（以下简称中钢集团）与山西民营企业山西中宇钢铁有限公司（以下简称山西中宇）在两年间数比交易所形成的巨额资金往来的例子，简单分析一下基于信用风险的内部控制应该怎么样展开。
案例简述：中钢集团是国务院国有资产监督管理委员会管理的中央企业，是一家以铁矿石贸易为主要业务的公司，每年数千万吨的铁矿石贸易是其收益的主要来源。山西中宇是一家注册资本仅2000万元的山西省临汾市曲沃县高县镇的一家主营钢铁产销的民营企业。然而就在这样的背景下，中钢集团从2007年就开始和山西中宇进行贸易往来，并在当年5月一口气签订长达5年包销合作协议。协议源自中钢听信山西中宇给出“每月20万吨”喜人产量，就这样，通过预付款项的渠道，钢铁贸易商中钢集团就将自己与民营钢厂山西中宇绑在了一起。然而，协议几乎一直无法如期实现，山西中宇的产能一直处于困境，拖延减产交付却仍收取预付款。截止2008年3月，在不到一年的时间里，山西中宇向中钢集团累计发货仅28亿元，而中钢集团共计向山西中宇付款则超过54亿元！截止2009年底，占用资金巨额已达38亿元，算上中钢集团为救助山西中宇而通过委托方收购中宇股权所支付的资金，这笔烂账已经攀至40亿元。这个巨大的“黑洞”不仅使中钢集团计划三年的上市计划陷入停滞，中钢的其他项目也因此而运营资金不足，导致利润不断下滑，最后，中钢集团不得已从世界500强354名一下子跌出，兵败如山倒于民营钢铁企业山西中宇。
案例中，中钢集团在山西中宇这个泥洼中的越陷越深是否真的无法避免呢？我们不妨回到这项业务的第一笔交易的开端，分析一下当时的背景及内外部环境：过去十年间，中国钢铁行业是重工业中利润率并不高的行业，中钢集团受持股于国资委，从事经济技术合作，虽有兴盛之时，但利润增速已经在逐步放缓，中钢集团曾一度拿不到大型钢企的外包业务，大部分的客户都是民营中小型企业，因为只有缺乏资金实力和融资困难的中小型民营企业才愿意把钢材包销给中钢。处于如此薄弱参差的客户环境下，各种风险是一触即发的，但中钢集团对此的态度则非常消极，公司治理倾向于“人治”，对于当时有合作倾向的山西中宇、河北纵横等这样的民营企业，对其公司治理情况、管理层品行、生产经营能力以及财务状况的考察流于形式，管理层在做决策前几乎对上述方面不作关注，在未经董事会的批准下，为了表面的可观盈利铤而走险，签下和山西中宇的相关交易。这种典型的管理层逾越内部控制的做法更反映出中钢的内部控制环境相当粗糙，当时对外公布的组织架构图更让我们看到，中钢内设的审计监察部的报告路径是先向经营管理层报告，再到达董事会和监事会，这让内审部门和内部控制体系几乎是流于形式。反观当时的山西中宇，一直处于边建设边生产边开拓市场的状态下，诸多手续不齐全，环境评价未通过、排污许可不达标。同时其用于生产的很多新建设备质量并不好，高炉中很多设备不配套，高炉耗材超标运行。中宇生产所需要的铁矿石几乎全部依靠从连云港、天津港运输而来，产品的综合成本与沿海钢企相比，还要贵100元/吨。它还从开始经营就两头欠债，既向原材料供应商赊账，还要求下游客户打预付款。如此“二等残废”的民营企业居然能这么轻而易举地就一步步大量占据央企中钢集团资金，可见，在协议签订前后，中钢集团对于这笔交易的风险评估、控制活动、信息沟通和监督都是无效的，几乎可以说每一步都是架空的。从这样的内外背景看来，其实，中钢集团的这次“泥足深陷”是由第一笔垫付资金信用风险和随后的财务风险所造成的连环巨大价值损害，但这些风险本该可以相应的内部控制程序管理和控制的。
COSO于1992年颁布了一个具有全面性、有效性和普遍原则的内部控制框架，受到世界上很多组织的称赞并接受，我国的《企业内部控制基本规范》也是以此为向导编制。根据COSO框架，基本规范将内部控制的要素归纳为内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五大方面。。
在此，我们可以对于像案例中包含信用风险的应收预付账款业务的控制流程具体展开。首先，在确定该项业务交易，尤其是期限较长且金额巨大的合作伙伴前，必须根据企业自身的控制目标和承受能力来全面系统、持续地收集相关信息，包括候选合作伙伴的生产运营能力、实际财务状况（包括盈利质量和能力以及偿债能力）、管理层诚信和长期信用状况，结合业务行情等实际情况来进行风险评估，全面如实上报董事局后确定合作伙伴。在业务签订的款项、金额额度、项目寿命、附加条件以及授信程度等方面，要明确不相容职务的授权审批层级，不能仅由某一管理层包揽。在项目签订后，控制工作也不能松懈，要在业务交易的整个协议寿命中如期对预算、运营和绩效等进行考核分析，明确风险预警标准。最后面对交易中涉及的所有工作管理人员，要保持信息的畅通，以便必要沟通或检举舞弊可以得到保障。时刻保持对风险信息的警惕和应急预案的处理是贯穿整项业务交易始终的，这样可做到一路高效地完成业务交易甚至拨乱返正。
案例实务中，既然企业的大多数风险都是暴露在业务流程中的，那么通过业务流程的梳理和控制是可以管理这些风险的，这时的风险管理控制方案则落实到内部控制上了。在铁矿钢材贸易中，预付款模式是广泛被钢厂和贸易商采用的，主要用于对贸易商合同的约束，有时贸易商也能获得一定优惠。纵观行情，既然预付款的模式在业内如此盛行常见，当中必定隐含着较大的信用风险以及连带的财务风险，则对于这种常见的高风险交易类型，内部控制应该关注重要业务事项和高风险领域。中钢集团作为钢铁行业的央企很是应该也必须对这种交易类型制定全面合理可执行的、针对企业内对外预付款交易的控制程序，从性质和金额上，将对应的内控程序严格贯穿于该项交易。面对“20亿换100多亿年销售收入”的大馅饼，中钢集团的管理层不应该只顾唯利是图的草率签下协议，面对期限为5年、第一笔预付款就达20亿的交易，中钢集团应该对山西中宇的生产运营能力、过往市场交易和综合财务状况进行实地观察和调研。其实只要中钢集团稍加调查，就能察觉与山西中宇的垫款交易是一笔危险的生意，随时会发生巨额呆账并引发牵连的经营风险和财务风险。2006年4月，山西中宇的前身山西宇晋曽遭国家税务总局处罚，自2002年1月至2005年3月，山西宇晋与其大股东投资的另一家企业山西宇进铸造冶炼公司交易，通过虚开发票和隐瞒销售收入逃缴税款，国家税务总局要求补税6.31亿元，罚款1.4亿元，加收滞纳金3.82亿元，合计11.53亿元。如果能实地调查，诸如手续不全、设备劣质、成本高企和管理不善等严重不良状况也必定是显而易见的，这样中钢就不会作出如此危险的交易决策。与此同时，中钢集团内部应该对一定额度的交易的授权和监督作出明确的规定和反馈，制造良好的控制环境，董事局的决策和内审部门的执行不能流于形式。在整个国内钢铁行业中，都知道预付款模式虽然可以获取比较优惠的价格，但也都默认预付款一般不能超过钢材产品的价格。而中钢一口气付出的20亿元，是风险非常大的做法，不禁让人怀疑是管理层当局为了当期利润而可能已经跳过董事局或凌驾于内部控制之上了。即便是交易签订后，中钢集团也也可以通过内部控制体系来及时拨乱返正，而不是泥足深陷，任由资金像滚雪球那样不断被侵占以致成为中钢集团的一大“毒瘤”。中钢集团应该有风险意识，保持内外信息的沟通，接受内部监督的评价，对每一阶段的单笔交易都进行预算控制和盈利反馈，制定与之相对应的应急预案。
随着经济全球化的不断发展和我国经济的快速增长，现代企业，哪怕是央企，也同样在复杂的市场环境下面临各种日益趋增的各种风险，市场化程度越高，企业风险的表现和影响就越普遍。如今，事过境迁，但中钢集团必须前事不忘后事之师，反省自身，不仅仅在信用风险的相关业务上，而是在企业整个经营层面上，应该如何建立风险意识，一改当初内部控制严重失效的巨大缺陷，从人、物、资金及信息方面重点加强内控管理。完善用人制度，加强人力资源管理；严格执行财产保全控制，确保企业资产完整和利润最大化；严格资金授权批准制度，认真执行企业制定的各项管理制度；确保会计信息及其他管理信息的真实可靠；推行全面预算管理，完善内部审计的独立监督作用。
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（责任编辑：赵蕾）