肖冬梅
北京住总集团
人力资源开发服务中心主任
搭建一个平台”，实现“两个融合”“三个转变”“四化建设”“五级管理”“六项检查”“七项管控”“八项落实”。
随着行业的不断发展，对于建筑产品安全、质量的要求越来越高，产业的聚集化和分工的专业化，都将成为未来行业发展的主流趋势，传统的劳务管理模式已经逐步显现出一系列弊端，主要体现在以下几个方面。一是存在“以包代管”的现象，总包单位对于现场劳务队伍的控制力度持续弱化，作业层逐步形成价格垄断行为，劳动力资源的调配、使用权由“劳务队长”层面全面控制，总包单位难以有效把关劳动力资源质量优劣。
二是劳务用工成本逐年攀高，市场化的工资水平与计划经济体制下劳务价格的不适配，存在人工费“倒挂”现象，同时人工成本逐年水涨船高，经测算，劳务费占产值比例已经由2005年的15%增加到目前的30%。
三是工业化、产业化创新是中国建筑企业转型升级的必由之路，当前行业内新生代农民工群体的大量涌现、劳动力长期固有的分散性、高流动性特点，造成工人素质技能水平不高，无法支撑建筑企业的技术创新。
北京住总集团作为市属大型建筑施工企业，年均使用劳动力4万余人，遍布全国10余省及直辖市，年均使用劳务队伍200余支，专业分包商300家，劳务施工班组1000个，集团长期致力于通过管理理念和手段的创新，努力解决存在问题，不断提升劳务管理水平，服务集团发展需要。
当前，集团劳务管理工作已经逐步实现了从数量到素质、从计划到市场、从劳动力到合同履约的转变，在原有的“三四五八九”的劳务管理理论体系的基础上，总结提炼形成新“12345678”分包管理模式，即：围绕分包统一管理，确保体系和制度的落实，搭建“一个平台”，实现“两个融合”“三个转变”“四化建设”“五级管理”“六项检查”“七项管控” “八项落实”等管理措施，并取得了显著效果。
搭建“一个平台”
集团对于劳务分包实行“集团、二级单位、项目部”三级直管模式，搭建集团劳务集中管理平台，主要从劳务集中招标、合同集中管理、劳务费集中支付、资源集中调配、价格集中管控五个方面进行集中管理，涵盖劳动力资源、劳务价格、劳务费结算支付、合约签订等多个内容。
在管理体系内，集团层面主要发挥搭建平台、监管与服务并重作用，二级单位实施主要的管理行为，项目部具体落实。以劳动力资源管理为例，集团执行劳务队伍“合格供方制”管理，每年初结合上年度队伍使用情况，制定发布当年的《劳务分包合格供方名录》，根据队伍实力及综合表现，设置“合格队伍” “优秀队伍” “核心队伍”三个层级，新开工程需要根据性质、规模分层级选用，年内还要组织多批次、多维度的队伍考核评审工作，对于评价结果高的，可以优先参与集团重点工程、规模较大工程的竞标活动，通过这种方式，拉近了集团与分包队伍的合作关系，每年都会持续淘汰一批不合格队伍，为维护集团分包市场环境奠定了基础。
实现“两个融合”
以信息化手段带动分包管理水平提升，以较高的分包管理水平促进信息化工作深入推进。信息化管理是提高工作效率和质量的重要手段，集团对于信息化手段在劳务管理工作中的应用高度重视。一是开发PMS工程项目综合管理信息系统，实现劳务管理各环节业务的数据上线应用，各层级人员“无纸化”办公。二是于2015年初推广部署“人员实名管理信息系统”。
系统研发的思路，不仅仅是采集、监控现场劳动力情况，同时通过数据的进一步加工，深度挖掘数据价值，为项目管理助力。一方面，通过系统延伸管理，跨越“劳务队伍”层级带来的管理壁垒，直接管控到班组、到工人；通过数据分析，直接监测现场各工种、各年龄段劳动力配备的动态信息，将大量分散、不断变化的碎片化数据进行多种口径分析，解决以往现场“点人头”、生活区， “数床位”的低效率管理模式：另一方面，搭建起“集团总部、施工企业、项目部”三级联网机制，将以往难以掌握的劳务工人数据、详实的劳动力进出场考勤记录情况，转化成为具体较高应用价值的班组劳动效率差异分析、班组作业实际用工分析、班组管理方式差异分析等各类内容，为项目部生产、经营、安全、行政、劳务等多个职能部门提供现场一手的劳动力数据信息，进一步实现了“大数据”价值的深度挖掘和应用。
实现“三个转变”
由单纯的劳务分包管理向专业劳务分包管理转变、由劳动力供应保障向作业人员素质提升转变、由劳务队伍管理向分包合同履约管理转变。集团深刻认识到，传统劳务管理思维模式下，单纯做好现场作业人员“实名制”管理，已经难以支撑项目建设和管理的需要，因此，延伸管理内涵，着力提升作业人员素质、着力强化分包合同履约管理已成为当前集团劳务管理的重点。
建设部于2014年相继下发了“工程质量治理两年行动” “关于进一步加强和完善建筑劳务管理工作的指导意见”等多个文件，对整顿治理市场行为、提升技能人才素质、实行多元化劳务用工方式提出了明确管理要求。集团以此为契机，对现行的管理模式进行调整，一方面对于新进场的劳务、专业队伍，严格审查主要管理人员劳动关系证明和岗位证书材料，对于无法提供相关资料的，坚决不允许进场：另方面加强了入场安全教育、项目“早、中、晚”三会制度的执行：同时在项目上推广“职工小家”，通过多种方式，持续对进场作业人员开展技能素质教育。
推动“四化建设”
实现分包体系制度化、管理流程标准化、履约监管经常化、覆盖过程精细化。
住总集团年均开复工面积近千万平米，涉及项目部100余个，管理的制度化、标准化、经常化和精细化，是保证企业长效发展的重要支撑。多年来集团在这方面也开展了大量工作，先后下发了《住总集团项目劳务管理标准化实施方案》《住总集团工程项目管理手册》《住总集团劳务管理实务手册》等多项标准化管理文件，从制度、流程上进行了全面规范，保证各级人员步调一致，杜绝违规行为。
实现“五级管理”
形成集团公司、二级公司、劳务企业、劳务队伍、作业班组五级管理网络。“新生代农民工”既是客观存在的社会问题，又是建筑施工企业实现可持续发展的良机，如何吸引人才、留住人才，打造稳定性强、能够适应建筑产业现代化发展的产业工人队伍，增强企业核心竞争力，是集团工作的重点。集团高度重视总分包合作共管、合作共赢的管理模式，倡导“管理在服务中升级”。因此，在原有的管理体系下进一步向队伍、班组层面延伸，以“人才管理”为核心，通过不断改善施工现场工作及生活环境、为工人搭建集体宿舍、组织“京城一日游”活动以及冬送温暖、夏送清凉等一系列活动的开展，让广大作业人员了解住总、感受住总的关怀，有效凝固了一批关系稳固的优质劳动力资源，与集团共同迎接一次次挑战。
2012年，集团承接了丰台“7.21”援建抢险项目，短短8天时间，集结了上百支队伍、近千个班组、累计2万5千余名劳动力参与援建，最终圆满完成施工任务，得到了市政府的高度肯定。
推进“六项检查”
建立体系建设、队伍管理、合同履约、实名管理、夜校教育及应急管理六大类检查制度。
集团设专人不定期到施工现场开展专项督查管理工作，借助PMS信息化手段，对分包合同履约、结算支付、稳定等情况，建立“销账式”隐患管理机制，对存在履约隐患的项目部、分包方实施重点管控，建立分包合同履约隐患通知和警示通报制度，对存在较大纠纷隐患和合同履约风险的项目部发布预警通报，限期整改并复查；同时借助“劳务分包合同履约信息报送系统”，每月定期监控集团所使用各劳务企业上报的合同履约信息在中秋、国庆、春节前后等重要时段实行“日查日报”制度，确保合同顺利履约、作业人员安全稳定。
实施“七项管控”
对分包队伍来源地、劳动力素质、组织能力、安全措施、工资支付、履约实力、信誉保障七个环节进行管控。
当前，施工现场的劳动力组织供应模式，已经由传统的劳务企业、劳务队伍直管模式向班组承包延伸，虽然解决了一部分“零散用工”问题，但是对于班组的管理能力、责任意识要求进一步加强。作业人员质量的优劣，很大程度上是由班组决定的，而总包层面往往不愿意管理到班组一级，仅仅依据“劳务分包合同”对劳务队长实施管理行为，而劳务队长和班组长间通过“班组承包协议”从经济层面约束了双方行为，但对于班组下的作业人员并没有约束，最终造成管理盲点。近年来集团发生的一部分纠纷事件，都是由于上述原因造成的。
因此，当前集团将劳务班组和作业人员纳入了直接管控范围，一方面，通过“人员实名管理信息系统”，建立每名作业人员的“信息档案”，详细记录工人的信用业绩，集团范围内实施“黑名单”制度，凡发生过恶意讨要工资行为的，坚决不予进场。另一方面，集团搭建了班组信息库，将班组履约情况纳入队伍考核评审标准中，队伍管理的好与坏，直接由班组决定，队伍参与投标时，需要提交拟派班组的信息，并作为商务标评审的一部分，详细了解队伍、班组的来源地、劳动力素质、组织能力、安全措施、工资支付、履约实力、信誉保障等各方面情况，进一步突出劳务管理内涵。
实现“八项落实”
在实名制“八统一”的基础上，进一步规范集中招标、合同签订、备案管理、入场教育、资源保障、实名管理、结算支付、维护稳定等八个方面管理流程，并有效落实。
“八项落实”涵盖了劳动力从进场、履约、退场、结算的方方面面，也是对集团劳务管理主要工作的完整总结。集团对于劳务管理的核心目标总结为：为施工生产活动提供可靠的资源保障，通过集招管理、基地建设、履约督查、实名管控、技能培训、价格调控等工作的开展，实现对用工资源从储备、优选、培训、供应、维稳等各环节的有效管理。
其主要措施包括：以基地为平台，保障资源储备；以集招为手段，择优资源供应以督查为抓手，确保制度落地以价格为杠杆，调控分包成本；以项目为基础，管控人员实名；以培训为载体，提升人员素质。
北京住总集团已经走过了30年的发展历程，行业的变化、集团的发展对于施工项目管理均提出了更高要求。从未来的发展趋势看，劳务管理正在面临着又一次变革。
从国家背景来看，近日，国务院印发了《关于进一步推进户籍制度改革的意见》，取消农业户籍，促进有能力在城镇稳定就业和生活的常住人口有序实现市民化。意味着作为我们30年来建筑业生产主力军的“农民工”将彻底成为历史，用工模式和制度的变革势必将带来新的冲击。
从行业现状来看，建筑业劳动力资源供应的多元化势在必行。建设部颁布实施的《关于推进建筑业发展和改革的若干意见》中指出，要构建有利于形成建筑产业工人队伍的长效机制，建立以市场为导向、以关键岗位自有工人为骨干、劳务分包为主要用工来源、劳务派遣为临时用工补充的多元化建筑用工方式。这就需要引起我们的重视，思考如何建立制度机制，完善技能人才引进、培养、使用的管理体系支撑集团产业发展，以及如何调整劳务分包的供应模式，顺应产业升级带来的用工需求。
从企业发展来看，劳务管理的三十年，我们始终矗立在行业改革的潮头。因此，我们要抓住这次转折的机会，通过劳务供应模式多元化、劳务管理方式人性化、劳务工作措施信息化的转变，释放劳动力的巨大能量，让劳动力成为助推企业发展的动力。
针对行业发生的诸多变化，下阶段，住总集团劳务管理在延伸“12345678”分包管理模式基础上，将重点开展以下工作。
集中资源，深化战略合作。我们有一批与住总集团荣辱与共三十年的劳务队伍，从规模化、集中化、共赢的角度，设计具有战略价值的管理制度，让更多优质资源聚焦在住总集团，支撑集团跨越式发展。
多元用工，总结试点经验。在“工人自带” “产业化班组” “技能人才吸引” “参控股劳务企业”等多个层面探索多元化用工模式，寻找更加有效的支撑点，保障集团可持续发展。
延伸功能，推进实名系统应用。进一步深化实名系统应用，实现劳动力资源从入场到退场的全链条有序管控，减少资源浪费，进一步提升企业管理效益。帮助企业实现纵向产业链及横向多部门的数据对接，最大限度发挥产业协同效应，快速提高企业核心竞争能力。
吸引培养，凝聚技能人才。随着建筑产品科技含量的提升，企业吸引和培养一批高素质的产业工人成为当下之急，只有凝聚这样一批“技师”，才能为企业核心竞争力奠定基础。