文/王浩铭
某企业全面预算面临的问题及挑战
随着近几年大跨步的发展，某企业并行实施的项目越来越多，使得公司管理人员的精力和管控成本越来越高。网络时代的到来使得企业管理者意识到：应借助互联网及信息化的手段来优化内部的管理，尤其是对于公司全面预算的管理，如果还是依靠传统的人盯人管控的手段，很难把公司积累的预算经验复制、标准有效地执行到位、多项目的预算执行监管及时、核算准确无误，如果管理不到位甚至造成公司资源浪费、成本增加。通过信息化的手段可以在全面预算中对预算的标准制定、执行控制、过程监管、项目核算进行更有效的全面应用开展，把全面预算的管理思想通过信息化手段进行落地，从而提升企业的竞争力，对企业的战略进行有效支撑。
某企业结合自身管理特点，分析出：对于全面预算核心难点不在于收入预算及固定费用预算管理，最主要的是对于项目上的预算难以管理，主要表现为以下几个方面。
项目预算制定缺乏有效的历史数据参考，优秀的预算经验难以复制。某企业在项目预算编制时，主要由工程部对分包预算进行制定，生产部对于材料设备预算进行编制，而这些预算在制定后，公司管理层无法结合以往签约的历史合同价格及历史项目预算经验，准确评估预算金额的准确性及合理性，最终只能依靠项目的预计毛利润给出框架性的指导意见，这样，企业希望通过预算的方式压低项目成本，就成为了口号。
项目目标成本预算没有进行深化，预算颗粒度无法有效满足执行。某企业在制定目标成本预算时，只是依靠投标报价预算作为了最终目标成本预算，这样在没有进行深化图纸时，分包的工作量及材料采购的颗粒度不够，而且预算制定人员也没有逐点与现场的项目经理及设计人员进行讨论，导致项目预算缺乏真正的指导意义，在项目执行时经常变更。
预算控制缺乏有效的控制监管手段，公司预算制度与实际执行两张皮。某企业在预算执行时，需要对材料采购、施工分包及项目费用报销三个方面进行控制，对于材料采购来说，项目上需要进行分批采购、分批发货，目前人工的管理方式很难在过程中去追踪目前预算中剩余数量及签约单价是否超出了预算内容，目前只是在签订合同时，进行了预算金额与签约金额的总价评估，这样造成后续在进行材料采购时经常发生成本超出预算的情况。
施工分包部分也没有充分结合深化图纸内容及预算内容，只是为了赶工期就把分包厂商选定，导致后续施工内容产生了大量的追加和变更。
项目费用部分，因为项目现场发生的内容公司也无法得知，虽然制度上有明确规定项目费用需要在多长时、司内进行报销，但制定的管理办法难以推行，造成制度与执行两张皮，导致项目上的报销滞后，项目核算不准确，很多费用报销都是项目快结束或者项目已经结项，项目报销单还在不断产生，费用发生“先斩后奏”。
预算调整随意，更多是领导一句话。预算调整流程、变更流程及预算外执行流程，这些在制度梳理时虽然都有了明确的描述和授权范围，但执行时还是依靠公司中与一些领导的关系进行特批，而领导也站在项目成功的角度，不走特批怕影响项目的进度及质量，批了影响预算的执行要求，陷入两难境地。
某企业借助信息化系统提升全面预算管理效果
建立预算标准库及材料标准库，实现预算标准的落地。某企业预算管理建设初期，首先是对项目中不同部门产生的费用科目重新进行梳理和归集。
明确各个部门产生的预算内容和职责后，在系统中建立预算标准库，通过系统实现对每一次项目产生的预算金额及实际发生金额进行自动汇总及归集，通过多次项目数据的积累，在进行加权平均形成各个部门每个科目的预算标准，同时这些标准也会不断随着项目的积累而发生变化，让标准可以更有效地指导预算的制定。
而对于材料及分包预算，通过系统建立材料的标准库，某企业材料分类很杂、很多，所以在建设初期首先是把经常使用的材料及影响成本最大的材料进行入库分类，这样不仅减少了材料标准的制定难度，而且使得标准使用可以更有效地执行，减轻了初始化及录入的工作量。在标准制定后，随着每一次材料及分包预算的制定及支出合同签订都会自动往材料库中进行数据的记录，这样在后续编制时，可以有效地起到动态的指导作用，让编制人员可以一目了然地清楚目前的公司预算制定的标准。
在预算审批时，通过信息化的在线审核方式让领导可以快速进行审批，同时在审批时，也会为领导提供数据上的支撑，对于高出标准价格的预算项，系统会快速标红提示给管理者，让管理者也可以从原有的利润总额控制快速有效的过度到量、价控制。
优化预算制定体系，形成二级预算体系。通过信息化固化的先进的管理思想，某企业也进行了有效的借鉴，把原有一级预算体系（投标预算指导项目执行），变为深化预算形成目标成本指导预算执行，更有效、更准确地进行预算制定，切实让预算对指导项目的开展起到了作用。
建立预算执行监管平台，整合采购、分包及费用管理资源。某企业通过预算管理平台，顺利地把预算与采购职能、预算与分包职能、预算与费用职能进行了三方面资源的无缝打通。对采购控制，首先预算制定后，由项目经理进行采购单的下达，就必须要从预算制定的范围内选择，如果没有规定的采购内容，项目经理则无法进行采买，有效地控制采买范围，其次在购买数量选择时，预算平台会自动记录目前采购在途数量、历史购买数量及可购买数量，这样形成采买的数量控制，最后在采购合同时，会自动对比采买清单内容与预算清单内容单价，当超出单价时，则会自动进行公司高级流程审核，从而保证了预算的单价控制。
对于分包控制，则在分包招标文件或者分包合同评审中，与预算进行范围、单价、工程量的对比，保证分包签订量、价在预算量、价范围内。
对于项目费用控制，首先是对报销时间的控制，在系统中强制对费用实际发生时间与报销时间进行对比，同时结合公司的管理制度规定，当超出一个月以后的费用报销，则公司不予报销，系统中则自动检测两方时间，一旦超出则强制不能进行报销单的提报，有效地解决了项目核算的执行及准确性。其次是报销金额控制，当报销内容超出项目预算规定的科目可用成本时，则系统自动启动预算外审批，这样减少了人对于流程的干扰，同时公司层面也规定报销不走纸质单据，只认系统单据不认线下单据，从而实现了公司制度流程的强落地。
某企业管理层通过预算执行平台，对项目发生的成本也可以进行过程中的快速核算，不用天天找财务要数据也能了解到项目上最真实的成本情况，减少了财务部门核对数据的压力，大大提高了企业对于项目成本掌控的能力，让管理层可以随时随地准确了解项目发生的成本和项目目前的利润，有效地进行过程控制及核算，让花费的每一笔钱做到心中有数。
形成在线的任务分发及电子审批，固化权责流程。某企业对于预算变更进行了详细分类，同时对每一种分类的变更进行了不同策略的变更控制，如：对于甲方承担费用的变更，则可以进行快速上报即可；对于公司需要承担费用的变更，则需要进行相关部门会签；对于供应商承担费用，则还需触发合同变更流程；对于多种复杂执行策略，目前通过系统平台对每一种变更进行了固化，执行人只需要根据实际发生的变更原因进行确认后，由系统自动对后续协作部门产生的工作任务进行分发，保证了变更任务的完整性和及时性。
同时管理者也可以快速地回顾预算变更的历史情况，对预算项每一次变更都可以进行历史的追溯，找到变更的发起人、审核人、变更的原因始末，快速对预算变更过程进行复盘，实现从原来的结果控制转变为过程的控制。
（作者单位北京华胜龙腾软件技术有限公司）