●战略转型：从“局部国际化”向“全面国际化”转型；
●价值转型：从“单一承包模式”向“综合商业模式”转型；
●业务转型：从“传统业务”向“非传统业务”转型；
●市场转型：从“传统市场”向“新兴及发达市场”转型；
●管理转型：从“粗放管理”向“精益管理”转型；
●理念转型：从“企业盈利”向“互利共赢”转型。
文/任超锋
对外承包工程企业在转型升级中存在的问题
国际化经营规划缺失。目前，对外工程承包企业国际化经营规划缺失的问题比较突出，普遍缺乏战略思想，经营中存在短期行为，面对未来的发展变化，缺乏应对措施。主要表现在：一是部分企业尚未意识到战略对企业的重要性，缺乏地区市场布局规划、人力资源战略规划和转型升级的长远目标；二是部分企业定位不准，偏离企业实际，难以对企业的发展起到真正的指导作用；三是部分企业的发展战略严重缺乏基础，盲目扩张，与企业资源不适应，严重阻碍了企业发展。
风险防范意识不足。对外承包工程涉及的风险是多重的。首先，境外工程项目因所处国家、地域不同，政治、经济、文化等外部环境风险对其影响很大，因项目周期长、不确定因素多，各风险因素之间相互作用产生影响，使得情况更加复杂。其次，根据FIDIC条款，在EPC合同模式下，合同文件存在缺陷的风险由承包商来承担，且承包商承担的工作范围越大，承担的风险就越大。最后，承包商还面临着内部风险，包括承包商的融资风险、分包风险、采购质量和储运风险，以及人员管理风险等。
市场竞争过度。近年来，对外工程承包企业不惜以低价中标等恶性竞争的方式来开拓海外市场或提高市场占有份额的案例时有发生，严重损害了国家和企业利益。市场过度竞争问题如不能得到有效解决，必将威胁和危害对外承包工程业务的长期健康发展。
工程质量不佳。一部分企业没有健全的质量管理和安全管理制度，或者有制度但执行不力，特别是在项目分包中，项目承包企业与分包企业之间没有就工程的质量控制和安全管理问题明确各自的权利和责任，导致对于出现的质量和安全问题各方责任不清。
项目管理水平亟待提高。对外承包工程市场竞争日益激烈，企业整体利润下降，经营风险不断加大。通过高水平的项目管理降低成本、提高效益显得更加重要。中国企业对标准化管理重视不够，在国际工程管理中没有形成规范化、系统化的管理体系，项目管理的层次有待提高。
属地化经营有待加强。虽然我国施工企业对属地化经营已经给予了一定的重视并取得了可喜的成绩，但与西方大型国际化企业相比仍有较大差距，无法充分地融入当地社会并取得当地民众和媒体的认可。尤其是在营造社会舆论方面，我国企业仍然缺乏必要的应对措施，甚至遭到当地及西方媒体的曲解和不公正待遇。
经营不规范。部分中国企业为获得境外的建筑资格，采取了商业贿赂等不道德行为，不仅使中资企业整体品牌形象受损，同时也扰乱了当地的市场秩序，助长歪风邪气，严重侵害和打击其他正当合法经营企业的经济利益和海外经营积极性。
国际领先工程公司的先进经验
业务国际化。当前实现业务国际化的驱动因素主要有三项：一是抓住不同地区的行业增长机会，通过进入增长潜力大的区域，实现业务增长；二是应对国内市场竞争和市场饱和的趋势，进入新的区域发掘新的增长点；三是提高内部资源的利用效率，通过业务国际化提高内部资源的利用效率和复制已有的成功经验。
价值链一体化。抓住产业链上下游业务机会将帮助工程建设企业进入利润更高的上下游环节，以实现企业的高利润增长；与此同时，可实现各环节的交叉销售，实现收入来源的多元化，更有利于平衡业务风险；通过提供覆盖全产业链的综合型服务，有助于满足客户的多重需求，从而提升客户黏度。当前实现价值链一体化的项目运作方式主要有EPC和BOT等模式。
适度多元化。实行多元化业务发展将有助于有效回避不同行业的周期性风险，进入增长潜力较大的行业，从而提升内部资源的利用效率和复制已有的成功经验。
提升业务运行效率。领先的工程建设企业基于客户提供的业务机会与自身的能力和资源进行匹配，评估机会的匹配度和可行性以决定是否跟进。以瑞典的斯堪雅为例，其通过步骤清晰、责任明确的机会管理流程，帮助进行业务机会与自身能力优势的两次匹配。
综合利用社会资源。工程建设行业覆盖业务领域较多，工程建设项目的相关利益方较多，具有技术壁垒性强等特点，因此，在工程项目建设过程中，企业应最大化利用外部资源，实现业务拓展、成本节约、资源共享和风险转移的目标。
提升风险控制能力。实现项目风险控制管理，必须要明确项目管理过程中项目风险的控制环节，如投标审计、合同审计、融资管理、资金流管理、合作企业甄选、项目所在地风险评估、项目执行过程审计和完工审计等，德国豪赫蒂夫在这一方面的实践堪称先进典型。
优化管控与组织模式。领先的工程建设企业以战略为导向，选择合适的管控模式和组织结构并不断优化，贯彻集中共享的理念，积极创新管理资源的配置模式，以适应战略与业务发展的需要。
提升技术能力。根据国际工程企业的实践经验，获取业务机会后，工程业绩的取得与确认更多依赖于企业工程技术的精进。工程技术水平成为了国际工程企业业务开展的重要影响因素；工程技术的研发与应用能力也相应地成为工程企业海外经营的核心竞争手段。
加强人才培养。工程承包企业是劳动密集型和管理密集型企业，具有专业分工细，工种种类多，专业技能性强，高知识性人才、高技能性人才和复合型管理人才并存并重的特点。
对外承包工程企业转型升级的方向
战略转型：从“局部国际化”逐步向“全面国际化”转型，全面实施国际业务优先发展战略。以全球化视野谋划企业发展战略，把国际化战略切实纳入企业总体发展战略之中。适应国际市场新格局调整的需要，根据自身特点，制订差异化的国际化发展战略，全面实施国际业务优先发展战略，以优先性应对国际市场的复杂性和挑战性。通过“削足适履”的方式与现行国际惯例、规则、标准体系系统对接，提升国际化经营能力，实现战略目标。
价值转型：从“单一承包模式”向“综合商业模式”转型，实现价值链一体化。向产业链的上下游延伸，深入价值创造的高端环节，向特许经营、投资、并购和运行维护领域进一步拓展。投资经营相关资源性产品、特许经营项目和提供长期后续服务的项目以及战略性新兴产业。打造产业链一体化的运营能力，在主业经营领域内全面提供规划、勘测、设计、施工、建设管理、投资运营一体化服务。
业务转型：从“传统业务”向“非传统业务”转型，适度业务多元化。发挥企业在传统核心业务方面的领先优势，积极推进国际业务向“大土木”转型，实现相关多元化，加大非传统业务领域开发力度，在相关领域形成优势互补、协同发展的态势。进而有效回避不同行业的周期性风险，进入增长潜力较大的行业，提升内部资源的利用效率。
市场转型：从“传统市场”向“新兴及发达市场”转型，实现市场差异化。根据不同区域市场特点，各种合作方式并举，提高国际市场占有率和市场多元化水平，巩固非洲和亚洲传统市场，积极开拓欧美市场，特别关注新兴国家市场，实现国际市场的差异化，避免周期波动和恶性竞争。
管理转型：从“粗放管理”向“精益管理”转型，实现管理现代化。建立和完善与国际化战略相适应的企业总部管控组织构架，理顺内部关系，增强总部管控和服务能力；建立健全合同管理、成本管理和安全生产等各项管理制度，加强项目执行中的动态跟踪和监控，正确处理好与项目业主、分包商等相关利益方的关系，提高资源整合能力，加强项目管理人才建设，着力提高项目精细化管理水平；重视风险预警，建立健全内外部风险防范机制；加强技术研发，提高自主创新能力，提升产品和服务的技术含量；用国际化选人用人理念选拔使用国际经营人才队伍。
理念转型：从“企业盈利”向“互利共赢”转型，实现可持续发展。与所在地的员工、居民和睦相处，以人为本，保障中国劳务、外国劳务或本地劳务合法权益，创造和谐共赢的合作氛围；加强国内外行业间上下游企业合作，实现互利共赢：履行必要社会责任，强化属地化经营意识，加强与当地机构的合作，充分利用当地的人力、设备等资源，注重生态、资源和环境保护，关注当地社会民生，与东道国（地）互利共赢，共同发展，从而实现企业的可持续发展。
任超锋
中国电力建设集团有限公司海外事业部经营管理部高级经理
中国人民大学经济学博士，高级经济师，曾参与完成国资委年度重点课题《关于加强对外承包工程管理的指导意见研究报告》，在专业期刊发表经济管理专业文章多篇。