信息化的瓶颈不是软件开发技术，而是如何把战略思想转变成流程规章、再把流程规耄变成计算机语言，自主研发、量身定制成了必由之路。
文/陈建华 徐根连 陈永斌
逼出来的信息化
2008年底，由于企业内、外部原因，公司多个大型项目出现了大额亏损，数额超出了公司决策层可以承受的范围。当时，大多数员工还沉迷在辉煌历史留给我们的自豪里，这种突来的撼动是致命的，一时间众人迷茫困惑，人心浮动。“我们怎么可能会亏损？”太多的客观原因和借口掩盖不了残酷的事实：社会变了，市场变了，人心变了，而且变化快得出乎意料，公司真的跟不上这种节奏了。
以变应变，成了唯一的选择。但是怎么变，想法众多，各执一词，谁也没有十足的把握。但有一点是共识的，即不能等到项目完工后才知道亏损，必须加强对施工过程的成本管理。当时正逢建筑行业信息化建设的热潮，信息化也就进入了公司决策层的议事日程。就这样，承载着公司重现辉煌的梦想，信息化之旅启程了。
初次尝试
第一次接触，对我们来说，信息化和项目管理软件是等同的。信息化小组成立的第一件事就是软件选型，当时市场上的项目管理软件已经不少，经过几轮比较，很快就确定下来了。接着开始建机房、上系统、调查研究、软件功能调整、培训动员、典型项目试点推广，在咨询老师极具煽动性的动员下，公司上下就像大病不治突遇救命仙丹一样，激情四射，实施工作比较顺利，半年多时间数据出来了。大家总体还是比较满意的，有了信息系统，做报表效率提高了，查询也方便了，总部职能部门也可以进行成本分析了，数据也和财务报表基本一致。
还来不及庆祝，在建项目连续出现几起材料被偷卖、班组超结算、白条支付等事件，让我们不得不对信息化进行重新审视。信息化的目的是什么？仅仅是为总部采集数据，作为考核项目部的工具吗？反思信息系统的设计，大多是基于公司决策层和职能部门的需求，项目部只是被动录入数据，整个系统的运转只是几个信息员参与，为了做到数据闭合，大多是对照财务的数据进行分解录入，信息系统只不过是另一种形式的财务报表。真正承担成本责任的项目班子、部门、工区基本不参与，项目部日常管理依然如故，问题百出。这和我们启动信息化的初衷是相违背的，要达到项目成本管理水平的提升，总部的监督指导固然必要，但项目部才是成本管理的重点和关键。只有项目部真正把信息系统作为成本管理的工具，切切实实地开展过程成本分析，并通过分析来指导、调整项目日常管理决策，才有可能通过过程的成本管理，最终确保项目责任成本的实现。
解决项目部信息化“两张皮”的现象，就得让项目部把信息系统当成日常管理的工具。思路好找，理论好说，怎么做是个难题。公路工程项目线长点多面广，施工环境复杂多变，不可预见因素多，再加上传统的粗放管理习惯，项目经理的管理决策大多凭个人经验和直觉判断，报表数据仅是粗略的参考，过程成本也是财务加预估。由于不重视数据分析，统计报表就可有可无，应付了事，掺水含糊，数据真实无从谈起，更没有人会去看报表，恶性循环，蔓延成了公司甚至整个行业的通病。这种习惯和信息化科学、理性、严谨的理念是有本质冲突的，不改变，信息化只能是形式。
精细管理理念的开始
想改变结果，就先改变行为：改变行为，就先改变思想。劳动力成本上涨，市场的全面竞争，对工程要求越来越高，行业利润空间减小等，都是社会向前发展的客观规律，埋怨、逃避是没用的，只有适者才能生存。公司决策层很快就统一了思想，必须改变粗放管理的习惯，进一步细化项目成本管理。
细化就从PDCA管理循环的成本目标开始。项目成本责任目标设定要改变总部和分公司讨价还价的局面，用数据分析说话，不搞大概预估，要细化到每个工程量清单的单价分析。万事开头难，一开始就卡壳了，没有成本分析的习惯，公司没有自己的成本依据，用什么来测算，市场调查以谁为主，市场数据如何甄别判断，如何和施工环境、工程特性结合等等，精细管理说说可以，真的做起来难上加难。
咬着牙去做吧，一步到位很难，只能分步来走，先粗后细，先搭框架后填血肉，逐步积累完善，积跬步以至千里。但随之而来的问题是，数据分析太粗没有说服力，讨价还价避免不了怎么办？如果强制推行可能会损害分公司积极性，经过再三权衡，公司决策层决定改变传统做法，引入市场竞争规则，由各分公司进行内部竞标。好不容易做通各分公司的思想工作，谁知一往下做，细节的问题越来越多了。如何公平合理地评标，报价不合理怎么办，要不要留出报价空间，施工环境变化怎么办……太多实施需要考虑的问题，谁心里都没底。
找咨询公司吧，绕了一圈，理论研究的多，对落地实施研究的少；谈管理的多，论专业的少；出方案的多，指导实施的少，很难找到合适的。要么等到别人有成功案例再去学着做，那就意味着要坐失时机，走在别人的后面。要么自己摸着石头过河，但要付出代价和冒着可能失败的风险。这时候公司内忧外患，市场似乎没有给我们太多选择的空间，公司决策层只能硬着头皮往前走。
企业管理就是一个有机联系的整体，不管在哪一点打破了平衡；都会带来整个公司系统性的调整。成本管理的细化就像捅了马蜂窝，越往前走，麻烦越来越多。劳务班组选择方式要改，班组结算流程要规范，公司资金需要集中管控，项目策划要做，责任考核也要跟上……一道道坎横在前面，不改变不跨越，管理理念落不了地，体系没办法有效运转，所有努力就会前功尽弃。这是公司信息化之旅最多事的日子，焦头烂额，身心俱疲。
绕不开的利益调整
信息化不仅仅是软件，更是一种管理理念，信息化的落地就是一场管理的变革，变革一定会涉及到利益的调整。意识到这点的时候，我们已经进入了深水区。习惯被改变了，事情多了，责任大了，管理规范了，明规则代替了潜规则，自由空间小了，各种的不舒服。理念推广时的欣然接受，变成了推行时候的重重阻力，骂街撒泼的，造谣生事的，写信告状的，捕风揭发的，阳奉阴违的，各种的众生百相。
国有企业调整利益的手段是比较局限的，绕不开各种有形的、无形的干扰，国企变革注定需要付出更多的努力。组织机构变动、人事变更、流程调整、责权分配、绩效考核、预算管理等等，招数虽然老套，但实际应用一定要组合出新鲜感，不要相信“一招能够打遍天下”。一些管理学者因自我所长，片面扩大某一管理工具的功能，实在有误人子弟之嫌。
变革应该让大部分人受益，特别是骨干人员，必须尽早让他们分享到变革带来的利益，使他们成为变革的中坚力量和推进者。因此，重新设计薪酬体系，适当提高整体薪资水平，并向骨干人员倾斜：打开骨干人员的职业发展通道，让他们有更大的发展空间；推进岗位管理和绩效，及时发现和认可优秀员工等，都是必不可少的手段。
利益调整涉及到企业具体的人，每个人都是有思想、有感情、有追求的独特个体，如何调整员工在这场变革中的内心平衡，如何补偿利益损失，如何平衡企业和员工、员工和员工之间的关系等，都需要一个度的把握。在实际操作中，现代管理理论在这方面的指导性或许稍显不足，倒是中华五千年文明留下了很多东方智慧，为我们提供了用之不竭的灵感源泉。
利益调整是整个信息管理变革的核心，也是难点。我们做得比较晚，有些仓促，前期考虑不足，留下了一些后遗症，直接影响了整个变革的进程和效果，以致后来不得不采取了一些补救措施，进行第二次的薪酬体系优化。如果能在变革之初，有一个比较系统的分析和“顶层设计”，也许阻力就会小得多。
落地的工具，信息系统的再次研发
再好的战略定位和管理思路，再完善的管理方案和流程制度，没有落地，神马都是浮云。落地的手段，最理想的、最强大的莫过于依靠文化的力量，激发员工的共同价值信仰，自主自觉地贯彻执行。或者是文化引导、利益诱导、制度强行三种手段共同发挥作用。但是现实很骨感，国企不注重执行的文化和有限的利益手段，我们不得不采用严格的奖罚措施来强制推进管理变革。
很快，我们就发现了传统的监督考核手段的致命弱点。这种基于结果型的事后考核是把“无柄的双刃剑”，不仅事后难以补救，而且在人才本就缺乏的建筑施工企业，处罚效果往往弊大于利，特别是对骨干人员，很难严格执行。只能把监管重心前移，加强对执行过程的指导监督，但是派人盯住员工干活，不仅需要增加执行成本，而且很容易导致员工被动干活，执行效率降低，更关键的是这种人管人的监管方式，对管理人员的能力、素质要求比较高，如果管理人员不能准确领会和正确传达决策层的意图，执行效果是负面的。再加上中国传统重人情、轻规则的文化氛围，监管的原则性要么容易成为卡管刁难的借口，要么很容易被“灵活性”代替，甚至衍变成利益相关的“潜规则”，上下贯通一气，“上有政策，下有对策”。小企业，大社会，反观社会的种种怪象，不难看出传统监督考核手段的一些弊端。
降低对管理人员能力、素质的依赖，减少执行过程人为因素带来的负面干扰，又是一道必须跨越的坎。把流程制度固化在信息系统上，利用计算机技术的科学和严谨来提高落地的效率，似乎是个不错的选择。决策层思之再三，决定再次启动信息系统的研发工作，让信息系统成为管理落地的辅助工具。有了对信息化的深度认知，我们不再有太多的迷惑，信息化的瓶颈不是软件开发技术，而是如何把战略思想转变成流程规章，再把流程规章变成计算机语言。自主研发、量身定制成了必由之路，公司的信息化之旅经过短暂的休整后，再次扬帆启航。
要做的事情还很多，方向对了，只需要坚持
企业管理是个庞大的系统工程，每一个管理点都可能涉及企业管理的很多环节，纲举目张，牵一发而动全身。而企业资源和时间精力是非常有限的，必须把“好钢用在刀刃上”。在信息系统研发前，公司决策层对企业的战略定位和管理思路进行了一个全面而系统的规划，按照轻重缓急，确定做事的先后，按照公司管理现状，项目成本管理系统自然首当其冲，成为第一期研发的重点。
紧接着就是战略目标分解、业务流程梳理、典型项目试行、实施细则完善、管理需求提出、系统开发测试、软件试行改进、数据核实闭合、强制全面推广，各项工作有序推进、交叉进行，系统开发和管理落地同步实施、协调调整、相互促进、共同完善。如果说第一次工具软件的使用是蜻蜒点水、一马平川，那么这一次的管理信息化应该是刮骨疗伤、千磨百折，它正在深刻改变着公司全体员工的思想理念和行为习惯。和所有的成功一样，我们付出的不仅仅是汗水，也许正是这种痛苦的付出，才会享受到收获的喜悦，六年的努力，公司实现了项目零亏损的蜕变。
管理无止境，问题还很多。全面预算和人力资源管理正在尝试，风险防控、投资管理已经开始规划，技术创新、多元拓展也列入了议程……要做的事情还很多，等待着我们的会是更难更险的跨越。但我们相信，方向对了，需要的只是坚持了。
几点感悟
引进信息化的出发点很重要。信息化落地必然会和现实有太多的碰撞，会有困扰和迷惑，启动信息化的真正意愿直接影响企业如何抉择。或作为工具软件，或作为报表系统，或仅为升特，或为提升管理，你心里所想的可能就是信息化最终的结果。
人很重要。虽然我们管理变革的目标是建立规范、标准的现代化企业制度，降低对人员能力素质的依赖，减少人为因素的负面干扰。但是在制度未完善的时候，特别是在管理变革时期，制度在“破”和“立”的交替，谁来主导和推进落地，对变革的进程和效果有着至关重要的影响。理想的人选应该是有解决问题的业务能力和推进智慧，对变革意图的准确理解和虔诚信仰，才不会阳奉阴违，借机谋私。
企业文化很重要。脱离企业文化和现实情况，管理只会是纸上谈兵。如果说管理是水，企业文化就是杯子，决定着管理变革的最终形态。塑造企业文化不是单纯的文化手册完善，或是提炼一些自己都不相信的标语口号。信仰的建立是有普遍规律的，和所有的宗教一样，应该是企业主虔诚的身体力行，一些忠实的追随者，然后才是言传身教，十百相传，凝聚成企业共同的梦想和价值观。
顶层设计很重要。事故可能是某一个点失去平衡，成功一定是有利因素共同作用的结果。管理变革要成功，需要对整个企业管理体系有比较一个系统的思考，实施策略的通盘考虑，各种管理手段的综合运用，重点落地细节的提前演练。顶层设计越深入，变革推进越顺利；多花一点时间，少付出现实的代价。
（作者单位：福建省第一公路工程公司）
◎本栏目主持人：林文青