孙昌军 中联重科股份有限公司副总裁
创新是灵魂。混合所有制变革不仅实现了股权混合多元的体制，更重要的是由此建立起了科学的法人治理、激励约束并重的运行机制，实现了体制、治理、机制三位一体的创新。从体制创新来看，中联重科混合所有制的确立主要基于公司自身的股份制改造和大股东建机院科研院所的改制。两大主体的变革，最后交汇于大股东的整体上市，形成了典型的混合股权结构，不同性质的资本融合成与市场紧密挂钩的利益共同体。无论是管理层、国有股东还是境外资本，所占股份都在20%以下，特别是管理层，股权比例不到6%，相比于“一股独大”的结构，中联重科实现了股权相对分散、股东相互制衡、利益共生共赢的格局。
从治理创新来看，股权混合是改革的手段而不是目的。混合所有制不是“一混就灵”，它的优势要通过创新法人治理来保障。中联重科的公司治理以法律法规为前提，同时贯穿了市场化原则，适应和保障了股权多样化的要求。具体来说， 是董事会真正成为资本意志表达和决策的平台。不同成份的资本以董事会为平台，严格遵循法律法规，按股权比例表决，实现了同股同权。二是国有产权代表真正履职。湖南省国资委专门制定了针对直接持股上市公司的管理办法，以管理国有产权代表为主线，使国有资本的意志在董事会充分表达。三是独立董事真正的独立。中联重科的董事会成员7名，其中独立董事超过股东董事，达到4名，拥有充分的话语权，能够广泛代表公众投资者的利益。四是战略投资者具有广泛的国际视野，在企业改制创新与战略运营方面提供了卓有成效的支持。
规范是前提。规范是企业改制改革的第一要义，依法依规是中联重科不容动摇的铁律。在规范和效率的选择上，规范始终摆在中联重科的首位。一是改制总体方案要依法依规。原中联重科的母公司长沙建机院的改制方案严格遵照各项法律、规范和流程，不但得到了省属国企改革领导小组办公室的批准，还得到了湖南省常务会议的审核批准。二是股权转让要公开公允。按照湖南省国资委2006年79号文件要求，通过公开挂牌，管理层员工和战略投资者受让建机院32.1%的国有股权，在母公司层面融入了员工和外资股东，形成多元开放的股权架构。三是内部分配要公正透明。改制总体方案的形成，职工持股认购额度分配等关键环节，都对职工完全公开，并经过职代会的审议通过。
民主是保障。中联重科21年来变革力度很大，始终平稳推进，没有出现大波大浪。一是员工的观念转变需要公司引导。先要有全员观念的转变，后才有企业决策的民主。如果不考虑员工观念的转变，匆忙推进，等待你的是和失败连在一起的冒险。二是信息需要公开透明。我们每推出一项措施，都有三天时间的面对面答疑，一直到无人再咨询才推动。三是职代会的作用需要充分发挥。通过多轮投票选举产生职代会代表，职工代表充分发挥沟通桥梁作用，每一项改革决策的酝酿与形成全部由职代会表决通过。
开放是关键。一是吸纳融合股权的开放。母公司的改制是中联重科混合所有制改革成功的关键步。母公司长沙建设机械研究院从纯国有的科研院所到院所转制企业，再融入战略投资者和职工股权，最后完全融入上市公司。二是资本运营的开放。中联重科与资本市场全面接轨，不仅进入了股票市场，而且进入了债券市场，拓宽了资本通道。三是文化管理的开放。股权的分散性必然要求不同的所有者形成凝聚力，建立共同的企业核心价值观。
可持续是目的。在中联重科的多元股权结构中，国有资本以稳健和使命为特征，在企业中扮演了“定海神针”的角色，保证了企业发展有主心骨，不漂浮、不游弋。灵活而且有独立天性的外资和社会资本具有极强的资源整合能力，是混合所有制中最具活力的变量因素。通过建立管理层和员工的股权激励，将企业管理者的个人价值放到市场进行评判和裁定，与公司的长远经营挂钩，激发了经营管理团队和员工的活力与积极性。在企业可持续发展总体目标上，资本各方实现了协同共赢。