对标中央建筑企业基本情况；
对标中央建筑企业上市公司经营结构；
对标中央建筑企业发展战略。
基本情况与经营结构对比分析
通过对标中央建筑企业基本情况（见表1）与上市公司经营结构(见表2)分析，可以得出以下结论。
一是企业历史沿革是影响企业发展现状的重要“基因”，各家中央建筑企业的传统业务、组织架构都与历史沿革有关。
二是各家中央建筑企业都在各自传统领域向产业链上下游延伸，都在从传统领域向“大建筑业”拓展。
三是随着国家“走出去”战略的不断深入，各家中央建筑企业都提出了“国际化”战略，加快进入国际市场。
结合经营结构对比及对标中央建筑企业2013～2014年的运行状况（见表3~表7）分析，可以得出以下结论。
一是加快业务结构调整。各中央建筑企业已经从传统的施工领域向产业链上下游延伸，逐步成为具有综合服务能力的工程承包商，但工程承包仍然是各中央建筑企业最主要的业务，收入平均占比为83.8%0建筑业是一个与固定资产投资规模密切相关的行业，只有把“鸡蛋放在不同的篮子里”，才能避免因某一领域投资规模剧烈变化而给企业带来的巨大冲击。
二是大力拓展非传统领域。各中央建筑企业开拓非传统细分市场主要有两条路径：通过融投资带动，从投资源头、市场高端进入；调动二级企业积极性，全面进入非传统细分市场。在进入初期，可以通过设立事业部／专业公司，集中优势资源进行重点突破，但要实现全面突破，还是要推动二级单位成为市场竞争的主体。
三是建立“大海外”的经营格局。虽然中国的建筑企业已经成为全球最大的承包商，但国际化程度亟待提高。从国际业务营业收入总额看，最高的是中国交建的564亿元，最低的是葛洲坝的112亿元，平均收入284亿元。从各中央建筑企业的实践看，加快海外业务发展，需要在全集团范围内配置资源，既要发挥海外专业公司／事业部在信息、公共关系、商务、合约等方面的优势，更要发挥二级企业在人才、管理、资金、队伍、设备等方面的优势，形成“大海外”的经营局面。
中央建筑企业发展战略对标
中国建筑。中国建筑的战略目标是：一最两跨、科学发展。“一最”——成为最具国际竞争力的建筑地产综合企业集团。“两跨”——在2015年跨入世界500强前100强，跨入全球建筑地产集团前3强。
中国建筑坚持“五化”策略，以优化升级为重点，巩固并扩大“专业化、区域化、标准化、信息化、国际化”的阶段性成果，持续将“五化”策略向纵深推进。
专业化：打造一批支撑公司效益和品牌的专业公司。
区域化，保证资源在区域层面实现效益最大化和可持续发展。
标准化：提高管理效率，降低机构成本，统一企业管理内涵。
信息化：提升企业生产方式、经营方式、业务流程、管理方式和组织方式，获取最佳效益。
国际化；在全球范围内配置资源，开拓市场、学习先进经验，不断提升集团的国际化程度。
中国建筑已在2012年实现了“两跨”目标，公司将继续保持世界500强前100强和全球建筑企业前3强的地位。2014年，中国建筑行业利润最高的“中国建筑”前三季财报强劲增长，营业收入5660亿元，接近2013年全年，利润达到169亿元。
中国中铁。中国中铁“十二五”期间，即2011至2015年企业发展的总体战略目标是：推进两大转变（从做大到做强、做优的转变，从中国的大企业向具有国际竞争力的大公司大企业集团的转变）、实现二次创业，努力把中国中铁建设成为国内领先、国际一流、主业突出、多元并举、具有中国特色的特大型现代国有企业，进入国家重点培育的30~50家拥有自主知识产权和知名品牌、具有较强国际竞争力的大公司、大企业集团。
中国中铁“十二五”期间总体发展思路：坚持以发展战略为统领，全面提高企业战略管理水平。坚持以深化改革为动力，加快企业结构调整。坚持以项目管理为重点，全面提高企业管理水平。坚持以资金管理为中心，为实现发展目标提供资金保障。坚持以科技为先导，提高企业的自主创新能力。坚持以内部控制为保障，提高企业全面风险管理能力。坚持以信息化建设为手段，提高企业现代化管理水平。坚持以“六支队伍建设”为载体，大力实施人才强企战略。坚持以领导班子建设为龙头，促进企业和谐稳定发展。
2014年前三季度，中国中铁业务稳步增长。上半年新签合同额达到4110.2亿元，同比增长11.8%前三季度共实现营业收入4295亿元，同比增长12.38%；实现利润104亿元，同比增长19.24%，综合效益有所提升。
中国铁建。中国铁建的国际业务战略规划要点包括：树立“大海外”经营理念；形成全球主要市场的海外经营布局：进一步加强海外项目管理；创新海外经营方式；加强海外经营风险防范。
2014年上半年，中国铁建新签合同额3898亿元，同比增长13.29%，其中传统核心优势板块工程承包业务新签合同额3221亿元，占新签合同总额的82.62%，同比增长21.39%。前三季度共实现营业收入4117亿元，同比增长5.15%；实现利润96亿元，同比增长6.21%。
中国交建。中国交建提出全面推进“五商中交”的战略部署，加快适应性组织建设，增强抗风险能力，使经营业绩保持稳固。具体分为以下几点。
一是围绕“五商中交”的战略定位，进一步细化顶层设计，明晰实现路径，将公司发展的压力转变为改革创新的动力，全面实现由“工”向“商”的转变。
二是着力激发企业活力，全面推进金融创新、科技创新、文化创新，构建新型管理会计体系，建立健全价值管理体系，将各项战略决策落到实处，实现企业新的发展。
三是着力提升主业竞争优势，发挥设计、施工、装备制造全产业整合的传统业务优势，密切跟踪投资规模大、技术含量高、经营效益好的大型基础设施项目，积极进入新市场、新业务，推动主业延伸发展，在市场潜力大的重点市；场寻求业务增量。
四是客观分析企业现实问题，迎难而上，加快业务结构调整，努力提高盈利水平，不断提高管理效率、效益和效能。
2014年前三季度，中国交建实现营业收入2524亿元，同比增长10.83%；实现利润124亿元，同比增长20.61%；资产总额达到4857亿元。截至2014年上半年，新签合同额达到2796.31亿元，同比增长10.56%。
中国中冶。中国中）台战略规划概括为“聚焦主业、做优做强、适度多元、稳健发展”。中国中冶以全球最大）台金建设承包商和）台金企业运营服务商为战略发展目标，以卓越的冶金科研、勘察、设计、建设能力为依托，以工程承包、装备制造、资源开发、房地产开发为核心主业，努力发展集科研、咨询规划、勘察测绘、设计监理、建筑施工、房地产综合开发、设备制造与成套、资源开发、技术服务与进出口贸易于一体，业务板块关联互补、协同效应显著的综合性业务体系。
2014年上半年，中国中冶新签合同额达到1782.8亿元，同比增长62.1%，经营成果大幅改善。2014年前三季度，共实现营业收入1446亿元，同比增长5.37%；实现利润43亿元，同比增长25.62%，综合效益显著提升。
中国电建。中国电建的战略目标是成为清洁可再生能源和水利（水务）电力工程建设行业国际领先，提供集成式、全产业链、综合性基础设施建设服务，拥有核心技术和国际知名品牌，具有较强国际竞争力的质量效益型世界一流综合性建设集团。
为此，集团决定实施转型升级、国际化发展、创新驱动、人才强企、和谐发展五大战略举措。
2013年，中国电建集，团在《财富》世界500强企业中排名第354位，较上年上升36位；新签合同金额、合同存量均实现25%左右的增长；在国务院国资委组织的2012年和2010~2012年任期考核中获得两个A级考核评价，并获得“业绩优秀企业奖”。2014年前三季度，上市公司实现营业收入1162亿元，同比增长10.60%。
中国能建。中国能建以转型升级、国际化、多元化、资源优化、和谐发展五大战略统领全局，以实施调结构、促转型、强能力、提效益为主要任务。
转型升级战略：推进企业产业布局转型升级，推进企业增长方式转型升级，推进企业服务模式转型升级。
国际化战略：优化国际经营网络布局，加快提高独立“走出去”的经营能力，提升对外工程承包业务质量效益，有序开展对外投资经营，逐步实现向跨国公司的转变。
多元化战略：产业相关多元化，产权多元化，经营模式多元化。
资源优化战略：围绕完善总部整体功能推进支撑跨国竞争的核心平台建设，围绕构建主业突出、竞争力强的优势企业群加强内部资源整合，围绕弥补短板、扶持优势产业开展对外兼并重组，加强与外部优势单位的联盟合作。
和谐发展战略：建设诚信企业，绿色企业，平安企业，活力企业，责任企业。
2014年，中国能建集团完成签约2968.94亿元，同比增长5.97%；预计实现营业收入1802.36亿元，同比增长13.76%;预计实现利润60.16亿元，同比增长40.14%0资产总额预计达到2236.72亿元，较年初增加364.48亿元。