一方面，技工队伍老化现象严重；另一方面，青工素质普遍低下，不愿意学技术，技工队伍青黄不接。种种现象堆积，导致施工企业大范围的“技术断裂”“人才断层”“濒临失传”。
文/钱卓
随着企业业务的扩展和快速发展，建筑施工行业对技术精湛、业务熟练的技能人才的需求越来越大，尤其是在生产第线。为使新员工快速熟练掌握工种的结构、工作原理、技术参数和维修保养等方面的知识，需要对员工进行全面系统的培训。但是，对员工分门别类地外出培训不太现实，虽然有些员工经过培训，但大部分只是为了取证，另外培训时涉及内容较宽，很难面面俱到，因此“导师带徒”成为时下一种较普遍和直接的培训形式。
实践证明，“导师带徒”可缩短青工掌握知识、技能的进程，是我国企业快速提高青工或转岗工人技能水平行之有效的办法。“导师带徒”增强了员工业务素质、提高了员工创新能力，促进了员工特别是年轻员工队伍的岗位成长。通过这种形式，可以激发员工的学习积极性、提高员工岗位操作技能，引导和促进员工岗位自学成才，培养一批会做事、肯做事、能做事的优秀技能人才，为生产一线今后的发展提供人才保障。
“导师带徒”的现状
师徒关系流于形式。虽然我公司领导积极支持在生产一线广泛开展“导师带徒”活动，机制规划健全、培训措施得力，做到了有合同、有目标、有检查、有总结，但是该办法运行多年，有些单位对导师带徒活动已经习以为常，将其当成一种必走的形式，往往出现形式大干内容的情况。
如一些单位将师徒协议书变成了摆设，签完后就装进了资料袋，导师没有按照协议书要求对徒弟进行传帮带，徒弟也没有按照协议书要求向师傅讨教学习，协议期间技能水平没有显著提高；一些师傅把带徒弟当成一项必须完成的任务，虽然能够手把手地教，耐心细致地解释，但只停留于表面的技能和知识，对于一些看家本领，一般是不轻易和盘托出的。徒弟有时问师傅一些关键问题，他们也只是敷衍一句说：现在你的水平还没达到，以后慢慢摸索就会掌握的。
有些徒弟虽然已经出徒，但技能水平和实践经验依然欠缺。公司加强了对技能人才队伍建设的力度，采用了各种方法激励技能队伍的健康发展，尤其是对一些参加技能大赛获奖的选手，更是及时地给予奖励，其中就包括晋升更高一级的技能等级。这些徒弟，经过大赛前的集训，在技能竞赛中获得了名次，很快出徒。但他们解决实际问题的能力还需要继续历练，水平需要进一步提高，仍旧不能独立胜任工作。
这种现象导致大范围的“技术断裂”“人才断层” “濒临失传”成为事实。一方面，一些单位仍靠少数50多岁的老技工打拼在生产第一线，对他们依赖有加，技工队伍呈现老化现象，有一技之长者纷纷跳槽，不少绝技、绝招面临失传的危险；另一方面，青工素质普遍低下，不愿意学技术，技工队伍青黄不接，随着老职工的退休，工人技师后继乏人。
青黄不接背后的原因
制度不完善，监管不得力。公司虽花大力气实施“导师带徒”政策，但对后期的管理则不够重视，没有进行跟踪考评，也没有建立一套有序的考核机制，更没有将“导师带徒”活动作为促进员工岗位成才的重要任务来抓，来真正发挥“传、帮、带”的作用。虽然签订了导师带徒合同，增强了可操作性，但没有保证执行力和落实力，制度不够清晰，目标不够明确。在培养“知识型人才、技能型人才”上，使师徒在优势互补、互帮互学的岗位实践中，来提高技能和素质的目的没有达到。
政策激励不够，师傅有顾虑。师傅不仅仅带徒弟，还承担了单位重要的岗位，尤其是在生产应急、解决难题方面。因此，有些师傅没有时间来悉心培养徒弟。有的老师傅、技师们不是很情愿带徒弟，担心手把手地、毫无保留地把技术交给徒弟，徒弟“翅膀”硬了，不但和师傅抢饭碗，有的甚至还翻脸不认人。出于私心，对徒弟也不愿意全心付出，尤其是当徒弟的学历比师傅高、工资待遇比师傅高的时候。对师傅的津贴已不足以激励师傅全心全意传授技艺。
部分徒弟素质差。有些年轻的徒弟怕吃苦，怕累，瞧不上自己所从事的岗位，对于生产一线的工作不屑一顾，总是心不在岗位上，想方设法离开生产第一线。有些青年员工虽对自己的工作不满意，但无其他出路，只想混工资，心思放在网络、住房等别的事情上面。以上情况即使师傅悉心教授，徒弟的兴趣依然不在工作上，不愿意好好学。
有些师傅抱怨说， “能找一个像徒弟的徒弟，是我们老技术骨干的唯一愿望，但现在这样的青工已是打着灯笼都难找了。没有像样的徒弟，我宁愿让技术‘失传’”。在这样的担心支配下，师傅们不愿意将一些重要技术环节倾囊相授，“留一手”也就在情理之中了。
多途径保障导师带徒效能发挥
制定规范的制度保障，构建有效的考核体系。确立导师带徒工作的相关部门和责任人，重点落实到位。公司总部相关领导全面负责“导师带徒”活动方案的制定实施、组织协调、档案管理、考核验收、总结交流等各项工作。管理部门：明确导师必须传授的管理、业务知识，并进行监督与考核评定工作。基层单位：负责对本单位导师带徒活动的过程控制；定期组织师徒交流座谈，加强沟通。导师：负责编制培养计划、目标及教学方案设计，悉心传授本岗位技艺，并从思想、生活等多方面关心爱护学员。学员：虚心向导师学习管理技巧、专业技术技能，按时自觉地完成导师布置的各项任务。
为确保导师带徒活动的实效，积极构建有效的监督、考核机制，每年对所带徒弟进行技能考核，根据考核成绩及单位技能人才年度培训方案等进行调查、统计、分析，为来年导师带徒计划的确立提供依据。
制定标准的导师带徒协议书，签订好导师带徒协议。以自愿的原则被师徒双方共同认可。协议书的内容中应明确师徒职责，如规定师傅必须要为徒弟提供业务书籍，做好岗位指导。规定徒弟必须要自觉完成导师布置的作业，接受导师的管理和考核等。协议书中要明确规定协议期限。在协议期限内，对徒弟应达到的技术等级作出规定。在协议书中应把质量、安全．技术等各项指标加以规范；争取相关部门的支持，搞好“导师带徒活动签字仪式”，营造氛围，加强师徒双方履约的自觉性，引起公众的共同认可，形成社会监督。
建立激励机制和师徒荣誉共享机制，解除后顾之忧。为鼓励导师带徒，明确责任，对带徒导师实行导师津贴制度。学习期满，经导师带徒考核小组考核合格后一次性发放。凡在带徒活动中工作责任心强，所带学员成绩特别突出、技能竞赛获奖或有重大贡献的一次性给予导师一定的物质奖励，学员表现特别突出或有重大贡献的提前给予转正定级、提拔使用或给予一定的物质奖励。
让师徒签订长期合同，将徒弟与师傅的利益实行“捆绑式”考核，如对师徒同奖同罚，发放津贴等，通过妥善处理师徒关系，消除师傅们的思想顾虑。
培养员工良好的职业道德，建立青年员工成才数据库。加强对徒弟做人做事的教育，使其学会感恩，以虔诚的态度对待师傅的教诲，赢得师傅的信任，真正将师傅的精湛技艺和为人处事的优秀品质学到手，使老技工的技艺和敬业精神薪火相传。将师徒关系建立数据库，有库可查。组织部门可以随时确认师徒关系的真实性和科学合理性。在企业内组织员工拜师需求调查，通过对组织需求、岗位能力要求和员工现有能力分析，按照专业对口、个人自愿与组织协调相结合的原则，促使学员徒弟与有丰富经验的师傅确定师徒关系。
丰富“导师带徒”活动的教学形式。在“导师带徒”结对的形式上可以是位师傅带一位徒弟或多位徒弟，也可以是一位师傅或多位师傅带一位徒弟；在带教的内容上可以是带管理理念、操作技能、理论水平等一个方面或多个方面的内容；在带教过程上可以是在日常工作、课题攻关等活动中开展进行；开展师徒相互学习活动，将以往单一的师傅教徒弟学的方式，改进成师徒相互交流学习、共同学习的方式。
通过不断拓展带教的对象和带教的形式，不断丰富“导师带徒”的内涵和教学形式。因人制宜，因材施教，使徒弟能在最短的时间里更快、更好地掌握所学技能，在“传、帮、带”过程中，每位师傅都将自己的工作和技术经验、心得全身心地传授给徒弟，帮助徒弟总结经验、提高岗位实际操作技能。然后再通过技术比赛和考核进行促进和检验。通过完善培训机制，创新思路，在全大队范围内广泛深入开展“导师带徒”活动，以激发员工的学习积极性。
需要指出的是，导师带徒方式虽然在国内的企业中取得了较好的效果，也起到了一定的积极意义，使一线员工的整体素质有了明显提高，同时形成了学技术、练技能的良好氛围，一批高技能人才脱颖而出，提高了员工的创新能力和科技攻关能力，但企业仍离不开系统化、专业化培训，不能完全依赖这种师傅带徒弟的培训方式。
（作者单位：中铁十一局集团电务工程有限公司）