就现在的企业发展来说，想必大家应该都知道管理的重要性了吧，其实它不仅关乎企业的一个经营和运转，同时也对发挥人才的价值以及实效性也存在直接影响.下面小编就整理了关于企业管理的论文，来供大家欣赏。
第1篇：当前我国国有企业管理创新机制研究
邱玥1，关玥2（辽宁石油化工大学，辽宁抚顺113001）
摘要：国有企业是我国国民经济发展的基石。采用管理学以及历史学等相关理论与研究方法，论述转型时期我国国有企业管理创新的实质、历史演变及存在问题等，总结转型时期我国国有企业管理创新的特征、管理创新的新动力机制及特点。研究国有企业管理创新的新动力机制，可以推动未来国有企业管理制度的持续创新。
关键词：国有企业；管理创新；新动力机制
一、前言
国有企业的管理创新发展历程，与我国企业的现代化进程息息相关，与中国的现代化历程也密切关联。因而研究中国国有企业的管理创新的特征，要依据历史条件分阶段进行。1992年后我国进入社会主义市场经济发展阶段，因而笔者以1992年为界将企业管理分为三个阶段：（1）1981—1991年是我国企业发展中的计划经济阶段；（2）1992—2001年是我国社会主义市场经济初级阶段；（3）2002年至今为更加成熟的市场经济发展阶段。中国企业管理创新需要立足时代背景和基本国情；研究我国国有企业管理创新的特征，需要分阶段进行解读和分析。
（1）1981—1991年我国国有企业管理创新的特征。这一阶段是计划经济体制时期，我国在这一阶段虽然明确了以经济建设为中心，但仍然面临着物资短缺、产能不足等一系列问题。因而这一阶段国有企业管理创新是以恢复和发展经济为目标，其主要特征是政府力量占主导地位。
（2）1992—2001年我国国有企业管理创新的特征。这一阶段我国经济进入社会主义市场经济发展阶段，适应市场化的改革是国有企业管理创新的基本要求，但这一阶段政府仍然是推动国有企业管理创新的首位因素。在理论界，管理创新和市场绩效的关系一直是创新领域研究的重点[1]。研究市场竞争、市场绩效对国有企业管理创新制度的影响，成为研究国有企业管理创新理论不可回避的重要内容。这一时期国有企业管理创新的另一大特点是，国企自身发展的愿景和面临的问题成为管理创新改革的内部因素。
（3）2002年至今我国国有企业管理创新的特征。这一阶段，从国有企业管理创新组成要素的数量和结构上来看，管理创新开始从一元化向多元化转变。这是这一时期国有企业管理创新的一大特点。这一时期国有企业的外部环境仍然是国企管理创新的首位动因，但构成首位动因的不是市场竞争，而是国家对国企改革的政策要求。
总的来说，在经济转型期，国有企业管理创新具有动态属性：它具有时代性、阶段性的特征，即在每个经济发展阶段，国有企业管理创新呈现出随国家宏观经济和国有企业自身而变化的时代性特征和阶段性特征。同时，国有企业管理创新也有静态属性：国企管理创新制度是国有企业在特定时代背景、宏观经济体制、企业行业政策、自身状况等合力作用下的产物，因而有其专业性的一面。
二、我国国有企业管理创新的历史演变与问题
根据上文的阶段划分，笔者将从不同时期的经济背景、管理创新的形式与内容、管理创新存在的问题和潜在的风险等方面，对国有企业管理创新进行分析与描述。
（一）第一个阶段：1981—1991年
这一阶段是我国经济转型的探索期和我国国有企业管理创新的初级发展阶段。改革开放前，我国经济体制是借鉴苏联的高度集中的计划经济模式，国有企业是国民经济的重要领导力量，也是计划经济体制的绝对载体[2]。计划经济模式与当时的经济和社会发展水平密切相关，它可以集中力量促进经济社会的进步，可以促进工业、交通等关系国家经济命脉的重要领域和行业的发展，为中国的现代化、工业化打下了坚实基础。但是，随着时代的发展，计划经济模式弊端丛生，甚至成为阻碍生产力进一步提升的主要障碍，因此新的经济发展模式必然应运而生。
中华人民共和国成立之后，我国经历了“一五”“二五”两个五年发展计划，国有企业管理形成了一套较为完善的制度，然而这一切都被“文化大革命”所打断。1979年国家对国有工业企业实行“放权让利”改革，国有企业逐步从经济停滞阶段开始恢复，生产力得到发展、生产秩序得到调整，企业内部管理机制也发生了变化[3]。
1981年，国务院做出了在经济领域实施经济责任制的工作部署，提出要激发国有企业活力，而改革的关键是价格体系，方式是取消了价格双轨制[4]。这一时期国有企业管理创新的主要做法是：（1）明确改革的政策与方向，确定国企改革的思路和目标。依靠国家政策红利来逐步推进国企内部管理创新改革。（2）对当时的内部和外部环境作全面的分析，进而作出前瞻性判断。对内除了依靠国家政策，还要向民营企业等非国有企业学习，对外则借鉴国际先进生产技术和管理理念。（3）遵循商品经济发展规律，形成自己的改革理论和方案。
这一时期国有企业管理创新的主要内容是：（1）借助现代化的管理方法，如思想方法、组织方法、人才方法、技术方法等，克服传统计划管理体制的弊端，从整体上提升国有企业的管理创新机制和水平。（2）正确处理集权与分权的关系，适当下放企业自主经营权限，以市场的效益来激发企业内部的活力。（3）实行聘任制和任期目标责任制的人事管理制度，激发国有企业内部干部的责任感和危机感；工人中实行计件工资制，改变平均主义的分配制度，增强工人的积极性和创造性。（4）加强国有企业的基础管理体制建设，使企业管理工作和生产工作有制度化和规范化的保障。
这一时期的国有企业管理制度创新，带动了商品经济的发展，促进了企业的进步，为企业管理制度建设积累了丰富的经验。这一阶段国有企业的管理创新也有局限性：在计划经济体制强有力的影响之下，国有企业的管理创新难以突破体制框架的限制，特别是随着商品经济的发展，计划经济的弊端愈益明显，国企难以与市场经济融合，企业活力不足、效益低下等，促使着国企必须进行深层次改革。
（二）第二个阶段：1992—2001年
1992年党的十四大召开，发展社会主义市场经济体制在这次大会上得到确认。市场竞争在这一阶段是企业，特别是国有企业进行管理创新的主要动因。这一时期国有企业改革所面临的外部环境发生了变化，主要体现在：（1）社会主义市场经济体制确立，市场在资源配置中突显其重要性。（2）我国经济供给能力大幅提高，逐渐形成了买方市场[5]。（3）1997年伴随东南亚金融危机，我国出口受到影响，通货紧缩现象严重。（4）除国有企业外，多种企业类型得到发展，形成多极化格局，非公有制经济得到快速发展。外部环境的变化对国有企业的生存与发展提出了挑战，唯有创新，尤其是管理创新，才能使国有企业焕发“第二春”。1997年召开的党的十五大，针对国有企业的改革和国有企业的管理创新问题作出新的战略部署，这为国有企业的改革和管理创新提供了政策依据与支持。
在新的市场环境和新的政策引导下，我国国有企业管理创新也从体制内管理创新转变为市场化管理创新。这一时期国有企业管理创新非常注重市场竞争力、尤其是核心竞争力的培育。围绕提高市场核心竞争力，国有企业注重核心人才、核心技术、先进的营销和资本运营方式的引进，许多典型企业如海尔等形成了一套自身特色的管理理念和企业文化。
这一时期，我国国有企业管理创新取得了重大的进步：（1）“两权分离”政策使得国有企业真正成为市场竞争的主体，而现代企业管理制度使得国有企业不断完善自身作为市场化主体的职责[6]。国有企业的管理创新促进企业在市场竞争中保持活力与动力。（2）国有企业的管理创新，也使得企业能不断发现自身内部的问题，帮助企业克服生存与发展难题。（3）我国国有企业的管理创新，不断丰富了企业管理理论的内容，有助于构建中国话语权的现代企业管理理论。
与此同时，这一阶段国有企业管理创新也存在许多问题：（1）国有企业改制不彻底，产权不明晰等问题严重，仍未突破计划经济体制的藩篱。（2）国有企业生产经营观念仍然落后，难以适应快速发展的市场经济和逐渐形成的买方市场。国有企业未能形成适应市场化运作的一整套技术研发、人才引进、资本运转等保障机制，这些都阻碍了国有企业管理创新机制的形成与发展。（3）一些大中型国有企业难以扭转亏损局面，与其管理制度的落后不无关系。它们管理创新制度和内部改革不彻底，落后于同行业平均水平，账面亏损严重，企业活力严重不足，面临破产倒闭的风险。
（三）第三个阶段：2002年至今
2002年党的十六大以后，多数国有大中型企业建立起了现代企业制度，国有企业身份发生了转变。这一转变带来很多积极的影响。（1）国有企业逐步适应市场经济秩序，并能在市场竞争中发挥自身主动性和积极性，成为日渐成熟的市场经济下的主体。（2）国有企业身份的转变，使得国有企业更加重视企业内部的变革，特别是企业管理创新革新，使得国有企业的管理水平、创新能力以及盈利能力等都得到了极大提升。（3）国有企业成为市场主体与国有企业重视管理创新变革，也为今后国有企业的深层次改革和发展奠定了基础。
这一阶段具有代表性的国有企业管理创新的主要内容包括：（1）发展一条多元、专业和差异化的战略管理路径，从而不断提升企业的管理能力、创新能力以及生产经营能力。国有企业管理创新的主要内容或者说特点：一是具有总体的战略指导思想与计划，二是总体战略思想是标准、科学、可实行的。（2）发展一条资源整合与战略重组相结合的路径[7]。一是从整个行业层面上响应改革的要求，提升资源整合能力和集约化水平。二是从企业自身来看，企业自身管理负担重，需要进行重组与资源整合的改革。三是从国家政策层面上，国有企业要顺应国家进行企业重组和资源整合的改革要求。通过资源整合与战略重组，达到促进产业升级、提高核心竞争力、实现企业可持续性发展的目的。（3）发展一条提升技术创新实力的路径。注重打造以专有技术为核心的自主品牌，增强企业的核心技术，拓展企业的自主影响力，帮助企业获取在国内国际市场的竞争优势。从20世纪80年代末的提高产品供给，到21世纪初的发展核心技术，企业越来越注重技术创新的作用与价值。（4）发展一条提高效率与环境保护相平衡的路径。一是为了缓解资源能源紧张与环境污染间的矛盾，转变企业发展模式。二是建立资源节约型和环境友好型的国有企业，追求企业的可持续性发展。在此过程中，国有企业除注重整体管理和系统管理外，尤其注重企业内外的环境管理和企业环保认证。
三、国有企业管理创新的新动力机制分析
国有企业管理创新的新动力机制，既是国有企业管理创新的重要组成部分，对国有企业今后的发展有重要指导意义；同时也是研究管理创新理论不可或缺的重要组成，丰富了管理创新理论的内容。
（一）政府发挥行政力量的动力机制
政府发挥行政力量的动力机制指的是政府在国有企业管理创新中发挥指导作用。一方面国有企业管理创新要结合政府的行政力量；另一方面，政府发挥行政力量的动力机制是非常复杂的系统，是不断演化的，具有显著的阶段性特征。
1981—1991年是政府发挥行政力量的动力机制最为突出的时期。在该时期，影响我国国有企业管理创新系统的要素主要包括：市场因素、国企内部因素和政府体制因素。这三种因素合力作用下，我国国有企业管理创新在体制内进行着自身的变革。这一时期我国属于计划经济阶段，国家在国有企业发展中起到行政主导作用，国有企业则处于响应和服务的地位。该时期，市场因素开始渗入经济体系之中，国有企业管理创新也开始朝着市场化方向努力。在市场化因素的影响下，国有企业在这一时期先后经历了承包经营责任制和转化企业经营机制两次重大变革。前一个由政府主导，是早期国企创新新动力机制的主要方面。后一个是市场化因素催生下的国有企业内部的管理创新。这是第一阶段国有企业管理创新新动力机制的重要特点。
1981—1991年，政府发挥行政力量的管理创新动力机制具有如下特征：一方面，政府在这一机制中发挥了主导作用，但同时商品经济和市场竞争也开始萌芽；另一方面，市场经济的发展、买方市场的逐步形成、非公有制经济形态的飞速发展，使得市场经济的力量越发强大，并最终促使国有企业管理创新改革进入了新的阶段。
（二）混合型动力机制
1992—2001年国企管理创新发生了两大变化：一是管理创新系统内部要素的变化，其主要构成要素包括经济体制的变化、国有企业改革政策的变化、市场环境的变化以及国有企业的数量、水平、经营状况、发展愿景等的变化。二是管理创新系统中各要素性质和结构也发生了改变。这一阶段之所以命名为混合型动力机制，是因为这一阶段组成元素的数量和结构方面相比于其他阶段来说更复杂、更多变。
这一时期国有企业管理创新系统非常复杂，国有企业管理创新是国家经济体制改革的核心环节，也是国家宏观经济的微观缩影。一方面，政府力量和市场力量共同作用，影响着国有企业的变革，并且市场在国有企业管理创新变革中开始发挥更重要的作用。另一方面，国有企业管理创新是宏观经济发展下的产物，国家经济体制改革与国有企业管理创新制度变革具有高度一致性。对于国有企业来说，既要利用好经济环境和国家政策的红利，又要抓住市场经济的机遇与挑战，乘势壮大自身力量，完成企业内部改革。
这一时期国有企业管理创新系统是国家经济体制改革、国企行业改革、市场竞争、国有企业自身四个要素共同组成。（1）国家经济体制改革占混合动力机制构成要素的25%，是催生市场化发展及市场化竞争的重要因素。（2）国有企业行业改革占混合动力机制构成要素的25%。国企行业改革促进了管理创新，反过来也对宏观经济改革的深化起到了促进作用，使得宏观经济改革的内容得到丰富和完善。经济体制改革、宏观经济的深化又规范了市场秩序。（3）市场竞争占混合动力机制构成要素的12.5%。市场机遇、市场竞争的发展促使国有企业加快内部改革的步伐，以便适应市场经济发展的规律和节奏；同时市场的不规范、恶性竞争也促使国家宏观经济政策进行调整。这些外部因素的相互作用，构成了一个复杂的系统，共同作用于国有企业的改革，这也是国有企业管理创新所面临的现实外部环境。（4）国有企业自身占混合动力型机制的37.5%，这是国有企业管理创新的最重要的力量和因素。国有企业内部的管理、企业发展愿景等诸多因素，直接促成国有企业管理创新变革。这些因素来自于企业内部，它们深刻影响着国有企业变革的方向，是这一时期管理创新新动力机制中具有主动性和持续性的重要动力因素。具体如图1所示。
（三）外部环境发挥主要作用的动力机制
2002年党的十六大之后，我国国有企业管理创新虽然仍是国家经济体制改革、国企行业改革、市场竞争、国有企业自身内部情况等基本要素构成，但各个构成要素无论是从数量上还是从结构上，在这一时期都有了新的变化。（1）国有企业的外部环境成为推动国有企业改革的首位因素。这一时期我国国有企业外部环境发生了很大变化，二元结构转变为多元结构，成熟的市场经济体制开始形成。与此同时，我国市场经济也面临着产能过剩、能源资源供求矛盾尖锐、国际和国内市场竞争激烈等问题。国企所赖以生存的外部环境的变化，促使企业内部发生深刻变革。（2）国家经济体制的变革是我国国有企业在这一阶段发生内部变革的助推力。20世纪90年代末的国有企业战略性重组改革，国有企业身份得到转变，企业发展成为公司制，现代企业意识也在不断增强。但国有企业内部改革并不完全，国有企业内部仍然存在“政企不分”等许多问题，而这也呼唤着下一个阶段国有企业的全面有针对性的改革。（3）我国国有企业自身改革的强烈愿景、国有企业内部存在的一些突出矛盾，成为国有企业进行内部改革、管理创新的内部驱动力。该时期复杂多变的外部环境、国家政策的强有力支持以及国有企业自身强烈的变革愿景等因素共同合力，从而促进国有企业内部改革向深层次发展。笔者调查了2002年之后的80家国有企业，根据调查统计结果，发现这一时期影响国有企业管理创新的前三位动力因素，如表1所示。
需要指出的是，这一阶段推动国有企业变革的三股力量所发挥的作用是不同的。国有企业所处的外部环境的推动力，是这一阶段国有企业改革的根本动力。经济体制改革和国家政策的助推是国有企业内部改革必不可少的推动力，是对国有企业管理创新改革的辅助动力。而国有企业根据自身内部状况而进行的主动自发的改革，则居于国有企业内部改革中的基础性地位。
（四）管理创新新动力机制的特点
国有企业管理创新新动力机制处于不断变化和完善的过程中，该动力机制会随着国有企业内部改革、面临的外部环境、整体行业改革以及国家经济政策的变化而变化。
（1）国有企业外部环境的变化发挥着日益重要的作用并逐步发展成为推动国有企业管理创新的首位动力因素。推动我国国有企业管理创新动力机制的各要素发挥着不同的作用，且各要素的主次地位会不断地发生变化。随着国有企业转型和内部变革的深化，外部环境在推动国有企业改革中发挥了日益重要的作用，成为国有企业管理创新的首要动力因素。
（2）国有企业内部驱动机制在推动国有企业管理创新上的作用日益重要和明显。在整个经济转型期，国有企业内部的驱动机制，包括自身改革和发展的愿景、内部的矛盾问题等，在推动国企管理创新上发挥的作用日益重要和明显。虽然市场经济体制、国家宏观经济政策、企业行业的改革愿景等，都共同推动国有企业管理创新机制的发展，但毫无疑问，国有企业自身内部的驱动机制在国企管理创新中发挥着无可替代的基础性作用。
（3）国有企业管理创新新动力机制的各组成要素呈现出从一元向多元发展的趋势。从各组成要素的数量上看，从最初单一的政府主导的管理创新向多元化方向发展，市场经济体制、国有企业自身、企业行业等都对国有企业管理创新贡献了自己的力量。从各组成要素的结构上来看，从最初的一元制结构向多元制结构发展，这与市场经济的逐步发展与成熟、国有企业现代企业意识和市场意识的觉醒、企业身份的转变、国家宏观调控以及国际市场竞争等，都有一定的关系。
第2篇：“互联网+”时代企业管理会计框架设计
张咏梅，于英
【摘要】随着云计算、物联网、大数据、移动互联网技术的迅速发展，“互联网+”已经开始由消费领域向生产制造领域延伸发展，而管理会计作为企业经营活动的支持决策活动，也必须随着外部环境的变化而有所改进。借鉴已成熟的财务会计框架设计机制，结合管理会计的发展现状及其自身的特点，设计了在“互联网+”时代管理会计的框架，以期对该领域的研究有所帮助。
【关键词】“互联网+”；管理会计框架；大数据；云计算；物联网；移动互联网
一、“互联网+”时代的到来
“互联网+”是互联网思维的进一步实践成果，它代表一种先进的生产力，推动经济形态不断发展演变，从而带动社会经济实体的生命力，为改革、发展、创新提供广阔的网络平台。通俗来说，“互联网+”就是“互联网+各个传统行业”，但这并不是简单的两者相加，而是利用信息通信技术以及互联网平台，让互联网与传统行业进行深度融合，创造新的发展生态。它代表一种新的社会形态，即充分发挥互联网在社会资源配置中的优化和集成作用，将互联网的创新成果深度融合于经济、社会各领域之中，提升全社会的创新力和生产力，形成更广泛的以互联网为基础设施和实现工具的经济发展新形态。
国内“互联网+”理念的提出，最早可以追溯到2012年11月于扬在易观第五届移动互联网博览会的发言。易观国际董事长兼首席执行官于扬首次提出“互联网+”理念。他认为：“在未来，‘互联网+’公式应该是我们所在行业的产品和服务，在我们未来看到的多屏全网跨平台用户场景结合之后产生的这样一种化学公式。我们可以按照这样一个思路找到若干这样的想法。而怎样找到你所在行业的‘互联网+’是企业需要思考的问题。”
2014年11月，李克强总理出席首届世界互联网大会时指出，互联网是大众创业、万众创新的新工具。其中“大众创业、万众创新”正是此次政府工作报告的重要主题，被称作中国经济提质增效升级的“新引擎”，可见其重要作用。
2015年3月，全国两会上，全国人大代表马化腾提交了《关于以“互联网+”为驱动，推进我国经济社会创新发展的建议》的议案，提出了对经济社会创新的建议和看法。他呼吁，我们需要持续以“互联网”为驱动，鼓励产业创新、促进跨界融合、惠及社会民生，推动我国经济和社会的创新发展。马化腾表示，“互联网+”是指利用互联网的平台、信息通信技术把互联网和包括传统行业在内的各行各业结合起来，从而在新领域创造出一种新生态。他希望这种生态战略能够被国家采纳，成为国家战略。
2015年3月5日的十二届全国人大三次会议上，李克强总理在政府工作报告中首次提出“互联网+”行动计划。李克强在政府工作报告中提出：“制定‘互联网+’行动计划，推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等与现代制造业结合，促进电子商务、工业互联网和互联网金融健康发展，引导互联网企业拓展国际市场。”
2015年7月4日经李克强总理签批，国务院印发《关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》，这是推动互联网由消费领域向生产领域拓展、加速提升产业发展水平、增强各行业创新能力、构筑经济社会发展新优势和新动能的重要举措。
由此可见，“互联网+”已提升至国家宏观战略层面，随着移动互联网、云计算、大数据、物联网等计算机新兴技术的深入发展，势必会使互联网从消费领域向生产领域拓展。因此，我国“互联网+”时代的到来是必然趋势。
二、“互联网+”时代传统管理会计新挑战
2015年5月8日，用友网络科技股份有限公司主办2015“无边界”管理会计创新论坛，公司助理总裁付建华在谈及“互联网+”带来的影响时指出，以往传统行业企业三到五年作一次改革，但是现在很多企业每半年就要作一次企业战略、创新业务、组织架构和资本运作的重新梳理，这种变化背后需要财务部门尽快完成变革，并指出，企业的财务总监、CFO亟需把握共享服务、管理会计、战略服务、金融投资四个抓手，使财务管理部门职能由基础财务向业务财务和战略财务转型，同时也完成自身角色的转变。
中国CFO发展中心于2015年5月22日举办“2015年第三届中国管理会计高峰论坛暨中国10大资本营运TOPCFO颁奖盛典活动”，华诚科信董事长许艳涛介绍了如何运用大数据实现企业的互联网管理。他指出为与整个管理模式的不断精细化要求和深入化要求相匹配，财务人员要更多地参与商业模式的设计，参与公司整个经营过程管理，在整个过程中为企业创造价值；财务人员要支撑战略的落地，支撑模式的转换，支撑商业模式的创新；财务人员要依据大量的数据进行分析，为领导决策提供依据，这是财务的精华所在，即面向管理者提供各种决策支持信息。
传统管理会计以成本会计为重点。随着“互联网+”时代的到来，传统管理会计理论方法的弊端日趋显著。将“互联网+”时代的新型技术应用于管理会计活动，为提高决策的效率性服务是管理会计的全新使命。因此，设计新时代的管理会计框架来指导企业的日常经营活动、投资活动、筹资活动等，无论从理论上还是实务上均具有重要的意义。
三、“互联网+”时代企业管理会计框架
财务会计的框架已趋于成熟完善，本文借鉴财务会计的框架，兼顾管理会计与财务会计的不同之处，同时考虑管理会计的发展现状、特点和服务对象的不同，以及目前我国所处的“互联网+”时代的发展宏观环境，设计了“互联网+”时代企业管理会计框架。
（一）管理会计基本假设：会计主体细化、持续经营、变动会计分期、货币计量为主
1.会计主体细化
管理会计的会计主体较财务会计而言更为细化。以集团公司为例，管理会计主体不仅包括整个集团公司、子公司等法律主体，还要在其条件下更为细分，包括分公司、部门、项目组等等，这样便于对企业各环节的经营情况进行系统的规划决策和成本节支，寻找价值创造空间。本文认为，日本经营之圣稻盛和夫的“阿米巴”经营理念中划分阿米巴经营业务单位的方法对我国管理会计主体划分有借鉴意义。
2.持续经营
持续经营同样作为管理会计的假设条件，这是因为绝大多数企业的目的都是为了能够在市场上进行持续的经营，获取竞争地位，赢得乐观的利润空间。并且，企业只有在持续经营的条件下，才可以利用历史数据进行管理会计活动的纵向分析，为企业的管理活动提供决策依据。
3.变动会计分期
对于会计分期来说，同财务会计有所不同，不只是按公历时间划分为会计年度和中期，管理会计的分期应随着经营的需要而变动。在“互联网+”时代，企业所处的环境变化性较强，产品的生命周期较短，企业间的科技创新竞争日趋激烈，在这种条件下，企业相应的就要适时进行SWOT分析，以尽可能小的时间单位进行管理动态分析，为管理会计的目标服务。以“即时性”作为管理会计决策活动期间的终极划分目标，把管理会计活动的分期尽可能细化，同时可以根据需要选择特定时间段的决策支持活动。
4.货币计量为主
基于管理会计是为企业的经营决策服务的，必须分析财务数据同时融入非财务数据。这就要求管理会计以货币计量为假设条件，根据业务单位的经营情况提供管理会计的决策分析报告。同时需要提供公司目标的实现情况，即财务目标中市场占有率、收益增长率、满意的投资回报率、成本控制情况、良好的资金流、全面预算执行情况等信息。
（二）逻辑基础：立足于“环境—战略—行为—过程—结果—模型预测”的一体化
胡玉明（2011）指出，管理会计以企业的财务数据为导向，而单独的数据“结果”无法反映造成结果的原因。只有立足于“环境—战略—行为—过程—结果”一体化的逻辑基础，才能真正了解企业创造价值的动因或绩效动因，从而实现其可持续性发展。若企业仅以单纯的结果为导向，可能导致企业“急功近利”、“短视行为”，扼杀企业的自主创新，从而危及企业的可持续发展。在“互联网+”时代，移动互联网、大数据、云计算、物联网等计算机技术的发展，为管理会计的数据分析提供了更高层次的财务数据分析技术，也为管理会计活动中结果导向的数据进行经验模型的预测分析提供了保障。同时，根据现代战略管理的观点，战略具有应变性、竞争性和风险性的属性。可见，企业所面临的环境瞬息万变，企业需要以环境变化为导向，并结合企业经营发展的数据信息，适时进行模型分析预测，进而预期经济前景，参与经济决策，规划经营目标，控制经济过程，考评经营业绩。因此，本文提出了“环境—战略—行为—过程—结果—模型预测”的逻辑基础。这样，企业才能在正确战略的引导下进行生产经营活动，在整个经济市场中立于不败之地。
（三）管理会计的目标：实现EVA最大化
EVA（EconomicValueAdded），即经济增加值，以此为标准对企业价值进行的评估，在国内已经受到国资委和经济界专家的高度重视，并将其逐步推广。同时，在资本市场上企业间合资、收购、兼并、企业重组等以及企业自身的扩张或收缩活动日益频繁，这些活动也无不涉及企业价值评估。
因此，企业以实现EVA最大化为管理会计的主要目标，这与企业经营活动、投资活动、筹资活动及扩张战略是相吻合的。同时，为克服以实现企业价值增值最大化为目标带来的弊端，在确定企业管理者报酬时，还应该把市场份额、单位产品成本、研发项目投资等企业价值驱动因素考虑在内。此外，EVA系统本身对非财务信息重视不够，不能提供像产品、员工、客户以及创新等方面的非财务指标信息。为克服这种局限性，可以通过对EVA指标的分解和敏感性分析，找出对EVA影响较大的指标，融合平衡计分卡的原理，将关键的财务指标和非财务指标与EVA这一企业价值的衡量标准紧密地联系在一起，形成一条贯穿企业各个方面及层次的因果链，从而与传统的平衡计分卡模式相结合，构成一种新型的“平衡计分卡”。在该模式中，EVA被置于综合计分卡的顶端，处于平衡计分中因果链的最终环节，企业发展战略和经营优势都是为实现EVA增长的总目标服务。
（四）方法体系的构建：管理会计信息系统模型分析
目前，在主流的企业资源管理系统或财务软件中，无论是erp系统、SAP系统，还是金蝶、用友，均没有针对管理会计设计独立的系统，而是将其融入分散在其他各子系统中。本文认为，在“互联网+”时代，设计独立的管理会计系统大有必要。
在设计管理会计信息系统时，根据公司的历史经营数据及财务人员的经验，设计管理会计模型，为企业管理者提供多种备选方案，以实现管理会计的预测性、提前性功能。本文认为，要使管理会计的决策作用得到提升，需要在现有企业资源管理系统的发展状况下，利用“互联网+”时代的大数据、云计算、移动互联网、物联网技术做到以下重点改进：
1.数据统一性
实现业务系统、财务系统、安卓系统等企业资源管理系统间的沟通，保持数据统一口径，这是真正发挥管理会计功能和数据分析实现的基础。其中包括基础代码库、内部数据的管理，多个系统的单一用户和统一用户的交换问题。
2.信息的猎取
财务系统、业务系统和其他一些外围系统，数据可能是数字化、文本化、图片化等形式，以此为数据基础产生管理会计角度的数据，并实现数据模型的设计、数据的展现、数据的清洗。
3.模型的数据基础
必须基于对整个业务和运营非常熟悉的机制，财务人员才能进行分析。
管理会计所需要的数据不仅来自于财务系统，还涉及其他业务系统的数据，因此必须做好系统间数据的流转和衔接。财务人员必须从做事后的合同报告进入到前端去，进入到基础数据的管理中，进入到业务执行过程中，进入到整个业务分析过程中，从而实现后端管理会计模型的设计。
（五）技术手段：以移动互联网、云计算、大数据、物联网为依托
移动互联网、云计算、大数据、物联网等计算机技术的发展推动了“互联网+”时代的到来，所有企业在该环境中均面临着企业转型的问题。因此，企业必须充分贯彻该新型技术在企业中的应用，将目前主流的网络技术方法应用于企业的发展过程中。管理会计作为企业经营决策活动的重要支撑，其改革创新也是大势所趋。管理会计活动的改进需要对管理会计系统更新设计，这就离不开这四种技术的支撑。方法应用中数据的获取、模型的建立及提供决策服务的过程，同样需要借助于这四种新型技术的支撑。
1.物联网技术与管理会计
物联网技术指通过信息传感设备，按照约定的协议，把任何物品与互联网连接起来，进行信息交换和通信，以实现智能化识别、定位、跟踪、监控和管理的一种网络。通过射频识别、传感器、二维码、gps卫星定位等相对成熟的技术感知、采集、测量物体信息；通过无线传感器网络、短距无线网络、移动通信网络等信息网络实现物体信息的发布和共享；通过分析和处理采集到的物体信息，针对具体应用提出新的服务模式，实现决策和控制智能。
目前RFID技术正在为供应链领域带来一场巨大的变革，以识别距离远、快速、不易损坏、容量大等条码无法比拟的优势，简化繁琐的工作流程，有效改善供应链效率的透明度。托盘是供应链中最基础也是最主要的货物单元，它已经广泛用于生产、仓储、物流、零售等各个供应链环节。
因此，利用物联网技术的发展，适时监控企业仓储存货的状况，为管理会计活动的材料采购需求量、产成品合格率、产品销售率等适时计算提供了可能，增加了管理会计活动的适时效率。
2.云计算与管理会计
云计算是一个提供便捷的通过网络访问的IT资源共享池。它可以采取按使用量付费的模式（IT资源包括网络、服务器、存储、应用、服务），这些资源能够快速部署，并只需要很少的管理工作或很少与服务供应商交互。云服务即实现“即取即用”的服务，这又与管理会计的会计变动分期、实现适时决策需要相吻合。
云计算特点包括：
（1）按需即取：消费者可以随时按需使用各类云服务，快速交付，并且通过自助的方式，不需要供应商人工参与。
（2）随时扩展：通过虚拟化技术，云服务供应商提供规模较大的资源池，服务资源可按需随时进行扩展和收缩。
（3）按使用付费：区别于传统硬件购置的方式，云计算采用按使用付费的模式，让企业IT从资本投资转变为更灵活的运营费用。
因此，企业可以借助于云计算供应商提供的个性化数据服务，购买对于企业管理会计活动有用的信息，例如行业发展数据、企业产品占有率等，进而为管理会计活动的模型设计提供支持。比如：对于大型的集团公司，可以通过云计算的联动与有效利用，经由后台的数据模型进行数据整合处理，使得诸如资金上缴下拨、投资集分权、消费基金的控制与放开等管理更加完善；还可建立在线的预算沟通平台，使得全面预算系统的应用更加具有目的性、时效性和实用性。
3.大数据与管理会计
大量数据源的出现导致了非结构化、半结构化数据的爆发式增长。大数据具有大量化、多样化、快速化、价值密度低的特点（大数据的4V特征）。企业用以分析的数据越全面，分析的结果就越接近于真实。大数据分析意味着企业能够从这些数据中获取新的洞察力，并将其与已知业务的各个细节相融合。大数据将被设计用于在成本可承受的条件下，通过非常快速的采集、发现和分析，从大量化、多类别的数据中提取价值。
通过大数据来设计管理会计活动的模型，与抽样调查相比，大大降低了偶然性误差对分析结果的影响程度。基于大数据的数据仓库和数据挖掘技术，使得企业的管理更加精细化，使得管理会计的各种工具，包括预算管理、成本管理、业绩评价、管理会计报告等，在商业决策中发挥越来越重要的作用。
4.移动互联网与管理会计
要实现“即取即用”，云应用就必须兼容大多数的终端，特别是移动互联终端。移动互联网和云应用其实是相互依存的“孪生姐妹”，两者共同使得移动办公成为现实。因此，任何一款管理会计方面的“云应用”都应该是面向移动互联网开发的。比如元年诺亚舟最近推出的“云快报”正是基于云计算技术开发的、支持移动终端、最适合中小企业使用的费用和报销系统。
（六）管理会计信息质量要求
同财务会计的信息质量要求类似，“互联网+”时代管理会计的信息质量同样提出八大信息质量要求，即：客观性、相关性、明晰性、可比性、实质重于形式、重要性、谨慎性、及时性。
为了突出管理会计为企业整体经营战略发展规划服务的职能，以应对市场环境的瞬息万变，企业必须将“及时性”作为首要的质量要求。同时，“互联网+”时代的相关性被赋予新的含义，即应用大数据技术，适当舍弃其数据的精确性，分析传统管理会计忽视的数据之间的相关性。其他的信息质量要求同财务会计相似。
（七）实现途径：加强管理会计人才的培养
在“互联网+”时代，企业需要完成管理会计工作由附属职能向核心职能的转变。因此，加强管理会计人员的职业能力显得格外重要。只有不断推进管理会计工作改革，财务部门才能很好地进行企业业务经营状况预测，进行业务计划预算，出具财务分析报表，为业务部门的考核提供有效的数据支持，成为业务部门的伙伴；同时，财务部门还可以利用大数据的技术，把财务、非财务信息都抓到管理会计系统中来，加工形成满足企业各类经营决策的报告。
目前，我国会计人员中，能够胜任“管理会计”工作的人才相对缺乏。为适应全面深化改革、实现单位财务转型，我国管理会计人才能力框架建设应着力提高传统财务会计核算工作对会计人员的能力要求，促进会计人员的能力向参与战略决策、融入管理方面转型。在“互联网+”时代，为适应发展要求，企业管理会计人员必须具备以下职业素养：
（1）具备专业财务会计相关知识储备；
（2）熟悉企业的业务流程操作、内外部价值链活动；
（3）了解“互联网+”时代，移动互联网、大数据、云计算、物联网技术的应用；
（4）具备支持企业决策所需要的管理能力、数据分析处理能力。
四、结束语
本文通过对“互联网+”时代管理会计新挑战的分析，结合企业管理会计目前发展状况，借鉴财务会计的框架，从基本假设、逻辑基础、管理会计的目标、方法体系的构建、技术手段、信息质量要求、实现途径七个方面构建了“互联网+”时代管理会计的新框架，以期对该领域的研究有所帮助。
第3篇：嵌入社会责任的企业管理协同创新路径探析
王风华，严淑军
在承担社会责任已经逐渐成为企业共识的情况下，如何进行有效的社会责任管理使企业承担社会责任的行为由显性成本转化为隐性收益，进而使社会责任成为一项催生企业竞争优势的孵化器和价值创造源泉，是作为盈利主体的企业最为关注的问题。因此，探究将社会责任理念嵌入企业各种管理活动，使企业在承担社会责任过程中实现管理协同创新，不仅有助于增强企业的责任竞争力，而且对推动企业管理创新实现企业综合价值最大化目标具有重要意义。笔者拟从内部控制及决策机制、资本管理、管理制度、商业模式、信息披露等五个方面对企业社会责任与管理协同创新的路径进行探析。
一、嵌入社会责任理念的企业内部控制与决策机制创新
完善的企业内部控制与科学的决策机制可以为企业的健康运营与持续发展提供有效保障。相对于传统的以股东为主导的单边公司治理模式而言，嵌入社会责任理念的公司治理模式强调利益相关者共同治理，追求企业经济价值与社会价值的统一。而如何将社会责任理念嵌入企业的内部控制与决策机制，是当前企业管理层在组织治理中面临的新挑战。
企业社会责任要求企业不仅要重视内部利益相关者的利益，也要履行对外部利益相关者的责任。美国反虚假财务报告委员会下属的发起人委员会（COSO）发布的2013版《内部控制——整合框架》中首次将外部利益相关者纳入内部控制的范围，要求组织就正直和道德的价值观做出承诺，向外部利益相关者提供可持续发展报告，并与外部利益相关方就影响内部控制发挥作用的事宜进行沟通，这表明COSO已经开始关注组织的外部利益相关者，重视组织对外部利益相关者的责任及非财务信息的披露。
在COSO《内部控制——整合框架》的指导下，企业在内部控制制度设计时应考虑外部利益相关者的影响，将社会责任理念嵌入企业内部控制流程设计，在控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督等内部控制的各个要素中融入社会责任理念。在社会责任理念下，企业应将社会责任作为一种企业文化融入内部控制环境，使正直、道德的价值观成为全体员工的共识，社会责任也自然内化为企业员工的一项自觉行为，从而减少违规或舞弊行为的发生，保障企业内部控制实施的效果；企业在风险评估中应关注外部利益相关者对组织的影响，将外部利益相关者的风险评估纳入企业风险评估程序，建立外部利益相关者风险评估与控制制度，以评估外部利益相关者存在的潜在风险及其对企业的影响；在企业的控制活动中，应加强对外部利益相关者的管理，将社会责任管理机构嵌入公司的组织架构，从组织与制度层面保障内外部利益相关者都能够有效参与到企业的控制活动中，实现利益相关者共同治理；在信息与沟通中，企业应建立利益相关者沟通机制，定期与客户、供应商、政府等外部利益相关者沟通，并将社会责任信息披露作为一种与外部利益相关者沟通的手段，定期发布企业社会责任报告，降低外部信息沟通成本；在监督活动中，企业除了对内部利益相关者进行监督外，还应同时加强对外部利益相关者的监督，尤其应重视对供应链上下游合作伙伴的监督与管理，防止供应链各个节点上的企业因自身出现环境污染、产品质量问题等社会责任丑闻而将风险传递给供应链上的其他合作伙伴，给企业带来意外的风险或损失。
同时，企业应将社会责任纳入公司决策机制，确保企业在作出重大决策时考虑其他利益相关者因素。当前多数公司在董事会或管理层中没有设置负责社会责任事务的人员，为了保障其他利益相关者的权益，应在公司董事会中引入股东之外的其他利益相关方代表，规范其他利益相关者董事的产生和运作程序，建立包含政府、职工、社区、NGO等代表的董事制度，保证其他利益相关者董事的独立性，使各方利益代表可以通过公司制度安排共同参与公司治理。为了增强董事会成员的社会责任意识，在董事会职能中应明确规定董事会对企业社会责任应承担的责任，以激发董事会成员监督公司社会责任决策和行为的积极性和主动性，为公司顺利实现社会责任提供组织保障。在决策机制设计上，可以借鉴西方发达国家的公司治理经验，建立“董事会负责，管理层决策”的企业社会责任治理模式。在该模式下，董事会将企业社会责任的管理权和决策权授予公司管理层，董事会负责监督公司的社会责任活动，并对公司的社会责任行为及后果承担责任；公司管理层负责企业社会责任事务的日常决策和管理，并定期向董事会汇报公司的社会责任工作，接受董事会的监督。这种“董事会负责，管理层决策”的企业社会责任治理模式有助于公司在动态的环境中及时做出社会责任决策，同时有效保证决策的科学性和合理性。
将社会责任纳入公司的决策机制，不仅要求公司在运营中要考虑股东的利益，还要考虑员工、商业合作伙伴、政府、环境、社区等其他利益相关者的利益，在发展经济的同时兼顾环境和社会利益，提高决策的科学性和前瞻性。在进行重大项目投资决策时，应充分评估社会责任风险，确保企业决策能够给公司带来经济价值和社会价值的协同增长。
二、嵌入社会责任理念的企业资本管理创新
根据资源基础理论，企业社会责任行为可以看作是企业实施的一项差异化竞争战略，将企业自身与社会责任表现较差的企业区别开来，以改善与利益相关者的关系，赢得关键利益相关者的支持，从而获取更多的社会资本，形成独特的竞争优势，提升资本运营效率。社会责任投资（SocialResponsibilityInvestment，SRI）作为一种新型的投资方式，有效地将投资目的与社会、环境及伦理问题融合到一起，寻求将资金投放到对社会负责任的企业。也就是说，在市场这只“无形的手”的作用下，资源会自动流向社会责任履行情况较好的企业。
实践表明，企业通过节能减排、绿色采购、责任销售、发展循环经济等措施，在解决环境、社会问题的同时，也降低了企业自身的运营成本，提升了资本使用效率，使企业在市场竞争中获得成本领先优势，增强了竞争能力。在全球竞争日益激烈的资本市场，企业社会责任已成为企业培育新的竞争优势的来源，许多企业家也已经敏锐地意识到，企业承担社会责任不是一种资源浪费，而是为了未来在国际市场获取更多的竞争优势，从而以较低的成本实现资源的优化配置。一些跨国公司的实践也表明，积极承担社会责任有助于企业在全球范围内塑造良好的公司形象，获得声誉资本，提高其市场价值，吸引更多的社会责任投资，降低资金使用成本。一些跨国公司已经将社会责任理念嵌入全球供应链市场，要求供应链节点上的各个企业都必须履行社会责任，进行责任生产、责任采购和责任销售，形成供应链的整体绿色战略，推动企业由内到外全面实现社会责任。一旦社会责任成为企业文化和品牌形象的核心内涵，企业的产品和服务就附加了一定的社会责任属性，在产品市场上就容易形成差异化竞争优势，增强企业产品和服务在市场上的竞争能力。
在社会责任理念下，企业资本管理应更多地关注资本的长期价值和未来的可持续发展能力，在进行资本决策时，不仅应考虑财务指标，同时还应关注可持续发展、人权状况、消费者权益保护、生态环境保护、社会道德以及公共利益等社会伦理问题。
三、嵌入社会责任理念的企业管理制度创新
研究发现，社会责任发展指数较高的企业一般都建立有相对完善的企业社会责任管理制度，如BP公司、壳牌公司等都建有相对完善的企业社会责任管理制度，注重对公司的公共政策、环境问题及产品安全问题等涉及组织外部利益相关者利益的社会责任问题的管理，以提升公司履行社会责任的绩效。我国企业也亟需加强制度建设，将社会责任理念嵌入企业管理制度，推动企业社会责任与管理协同创新。
一方面，企业应将社会责任理念嵌入公司管理制度，通过制度设计引导和约束企业各个部门在决策中谨慎考虑经济活动对社会和环境的影响，鼓励企业的责任投资、责任采购、责任生产和责任销售等行为，使企业的社会责任活动与管理活动相交融，促进企业社会责任与管理协同创新；设立专门的社会责任管理机构，协助公司进行战略规划和制定社会责任政策，使社会责任理念融入公司的战略决策。同时，社会责任管理机构应定期评估公司在安全、环境等方面的政策与风险以及公司对法律法规及道德守则的遵守情况及潜在的风险，及时做好利益相关者沟通工作，降低管理成本与风险。此外，为了降低管理成本，企业可以根据实际情况开发和使用企业社会责任管理软件，使企业社会责任管理工作规范化、程序化、系统化，提高公司的社会责任管理绩效。
另一方面，建立企业社会责任委员会。企业应借鉴目前在实践中较为成熟的审计委员会和内部控制委员会的做法，在公司治理结构中增加企业社会责任委员会，负责全面领导与推进企业的社会责任工作，从制度层面保障企业社会责任的落实。为了保证企业社会责任委员会的独立性和权威性，在制度设计上应将其置于董事会直接领导之下，对董事会负责并直接向其报告工作，与审计委员会、薪酬委员会、内部控制委员会等处于平级地位，以保证企业社会责任委员会独立开展工作。在企业社会责任委员会下可以设置企业社会责任管理机构、企业社会责任推进机构和企业社会责任考评机构等具体职能部门。其中，企业社会责任管理机构负责企业社会责任政策制定、战略规划、利益相关方沟通及社会责任信息披露等宏观管理工作；企业社会责任推进机构负责将公司的社会责任政策落实到公司日常运营与管理活动的各个环节，协助公司各个职能部门落实与推进社会责任工作，保障公司社会责任工作的全面开展与有序推进；企业社会责任考评机构负责建立企业社会责任考核与评价制度，对公司各职能部门的企业社会责任履行情况进行定期考核，并对公司整体的社会责任履行绩效进行综合评价，客观评估公司社会责任履行效率与效果，并对公司在履行社会责任中存在的问题提出整改建议。
此外，公司组织结构、管理幅度以及职责划分都应体现社会责任理念，使企业社会责任理念融入公司治理的各个环节，形成浓厚的企业社会责任文化，使不同层级的员工在公司统一的愿景下都能够协调一致的工作。
四、嵌入社会责任理念的企业商业模式创新
在新的国际竞争规则下，社会责任已经逐渐成为企业获得国际市场准入资格的通行证，许多国际采购商和机构投资者都将社会责任作为选择合作伙伴的一个基本标准，这促使企业必须考虑通过商业模式创新来降低企业履行社会责任的成本。
一方面，企业应将社会责任嵌入商业模式，从产品到服务实现全流程责任管理，使企业生产和服务的每一个环节都符合企业社会责任的理念和标准，充分考虑资源的有限性和环境的承载能力，加强对资源的循环利用和对生态环境的保护，防止因资源枯竭或环境破坏而影响企业未来的可持续发展，杜绝不具有社会责任属性的产品和服务流出企业，以形成差异化竞争优势。
另一方面，企业应通过流程再造找到社会责任活动与企业价值创造的契合点，将社会责任融入企业的价值创造过程，通过责任生产、责任采购和责任销售，使企业形成特色的责任运营模式，既培育了公司的责任竞争力，同时也向利益相关者传递了公司可持续发展的经营理念，赢得利益相关各方的信任，从而降低企业的融资成本和采购成本，提高客户忠诚度。
企业通过履行社会责任实现商业模式创新，进而通过商业模式创新持续推动企业履行社会责任，使企业商业模式创新与社会责任活动之间形成良性互动与循环。这样不仅降低了企业的社会责任成本，而且在商业模式创新中将社会责任转化为孕育企业商业机会和获取竞争优势的源泉，从而推动企业社会责任与商业模式创新协同发展。
五、嵌入社会责任理念的企业信息披露制度创新
为了使利益相关者了解公司资源配置、环境保护、社会贡献及可持续发展等方面的情况，降低因信息不对称而产生的信息搜寻成本，企业应建立信息公开机制。社会责任报告（或可持续发展报告）是企业向利益相关者传递其社会责任理念、社会责任履行方式及履行效果的重要信息载体，也是继财务报告之后被投资者、债权人等利益相关者作为解读企业市场价值和投资风险的一个重要工具。持续定期发布企业社会责任报告，不仅能使利益相关各方对企业的经营、产品、服务、市场价值与未来投资风险做出正确的评估，而且有助于企业树立良好的品牌形象，进而形成企业独特的竞争优势，以利于企业未来的可持续发展。
我国目前除了要求中央企业必须公开发布社会责任报告外，并未对其他企业提出强制性的社会责任信息披露要求，而且目前尚未出台统一的社会责任报告编报标准，导致企业在编制企业社会责任报告时无据可依、形式各异，这不但加大了公众了解企业社会责任履行情况的难度，也降低了企业社会责任报告的可信度和透明度。因此，笔者建议，企业应建立社会责任信息披露制度，规定企业社会责任信息披露的内容和方式，明确企业社会责任信息披露的标准与流程，以提高企业社会责任信息披露的质量。
为了提高社会责任信息披露的效率，企业应建立一套先进的社会责任信息收集与处理系统，即时更新企业社会责任信息，使利益相关各方可以及时了解企业社会责任的履行情况，并建立信息反馈机制，定期与利益相关者沟通，收集各利益相关方对企业社会责任履行情况的意见与建议，以改善公司的社会责任行为和确定公司下一步的社会责任目标规划。此外，企业应拓宽社会责任报告的发布渠道，除了公开纸质的企业社会责任报告外，还可以通过网络、媒体等渠道发布公司的社会责任报告。透明的信息披露机制有助于企业降低信息沟通成本，为企业赢得更多的社会责任投资基金，避免由于信息不对称而导致外部利益相关者发生逆向选择行为，引导资源流向社会责任表现较好的企业。
有效的内部治理是企业履行社会责任的内生性动力，也是推动企业持续实现社会责任的保障。通过将社会责任嵌入企业内部控制与决策机制、资本管理、管理制度、商业模式及信息披露制度等企业管理活动的各个环节，实现企业社会责任与管理协同创新，促进企业经济价值与社会价值协同增长。