摘 要：金融科技的次新迭代令银行零售业务驶入成长的快车道。零售业务具有“抗周期性”，金融科技的快速发展为其极大地节约了成本带来了新机遇。零售业务的未来将聚焦于银行的灵活性和转型力度，以及能否向数字化全方位转型，能否满足客户的个性化需求，持续提供更人性化且专业的金融服务。从零售客户获取，到零售客户的经营，极致考验着银行金融机构的经营理念、经营逻辑、与格局视野。
关键词: DEA; 农商银行;零售网点;效能;评价;
Research on Efficiency Evaluation and Strategy Optimization of Zhaoqing Rural
Commercial Bank's Retail Outlets with DEA Analysis
GUO Qiufang LUN Zhaoliang
Vocational and Technical Training Center, Guangdong Technology College
Abstract：The new iteration of financial technology has driven the retail business of banks into the fast lane of growth. Retail business can fight against periodicity, and the rapid development of financial technology has brought new opportunities for it and greatly save costs. The future of retail business will focus on the flexibility and transformation of the bank, whether it can transform to digital comprehensively, and whether it can meet the personalized needs of customers and continue to provide more humanistic and professional financial services.From the acquisition of retail customers to the operation of retail customers, the business philosophy, business logic and pattern vision of banking and financial institutions are tested to the utmost.
Keyword：DEA; rural commercial bank; retail outlets; effectiveness; evaluate;
进入新时代以来，零售转型成为银行业的共识，国内商业银行纷纷把零售作为转型战略重点，如工商银行将零售金融作为全行创新转型重点领域之一，招商银行提出了以零售领先为目标，平安银行提出零售突破转型战略等等[1]。零售型银行顺势取得了高速增长，获得了资本市场的高度认可。银行业零售转型成功基于两大前提：一是零售客户具规模效应，发展潜力巨大，二是科技赋能金融，银行可全方位接触客户进行业务推广。然而，经过几年的高速发展，随着各银行对零售业务的大力推进，金融科技普及度大大提升，边际效果减弱，零售客户重叠问题开始凸显，零售业务发展逐步滞涨，各大银行面临业务同质化的“天花板”。
传统银行业经营理念认为，网点是银行业务发展的终端，物理网点越多，业务发展越快。网点亦是经营管理的最小单元，其个体运营效率极致影响着银行整体的运营效率。步入“互联网”新纪元，银行网点经营业态和运营效率面临着重大挑战。如何提升银行零售效能，优化零售策略，是未来银行业的一个重要课题。DEA模型是用于评价具有可比性的相同类型组织绩效的常用工具和金融机构效率评测的主流方法[2]，应用DEA分析方法对银行零售绩效进行评价优势较明显。其一，DEA分析允许以非常复杂的方式处理具有不同单位的多个输入和输出，适用性范围非常广泛。其二，DEA分析不需要为任何连接输入和输出的特定功能形式进行初始假设，只要设定投入产出指标即可进行规模效率分析。其三，DEA分析通过决策单元数据求得最优权重无需做权重假设，具有良好的客观性。
可见在DEA分析方法中，每一个样本都被定义为一个独立的决策单位（亦称DMU），每个决策单位（DMU）都具相同的性质，因而决策单元（DMU）的选取需遵循一定规则。首先，决策单元（DMU）必须具有相同的属性和相同的投入、产出指标。其次，决策单元（DMU）的数量要大于投入和产出指标数量的乘积，且要大于投入和产出指标数量之和的3倍，否则结果的准确度将显著下降。最后，研究中所选取的样本必须是同类公司且差别不宜过大。本文选取肇庆农商银行为研究样本，样本容量、样本规模、样本数据基本可满足研究需求，契合度较高，是较为合适的研究样本。
一、肇庆农商银行概况及网点数据
（一）肇庆农商银行概况
肇庆农商银行全称为肇庆农村商业银行股份有限公司，2020年2月正式挂牌成立，主营业务是吸收公众存款；发放短期、中期、长期贷款；办理国内外结算；办理票据承兑与贴现；发行金融债券；代理发行、代理兑付、承销政府债券；从事银行卡（借记卡）业务、提供信用证服务及担保等[3]。据其2021年年度报告披露，报告期内资产总计525亿元，负债总计473.43亿元，所有者权益51.58亿元，各项存款余额413.73亿元，占当地市场份额13.55%；各项贷款余额275.42亿元，占当地市场份额的17.79%,2021年实现经营利润7.58亿元，实现净利润4.13亿元。资产规模、网点数量、人员总量等八项指标均在肇庆地区排名第一。报告基期内，肇庆农商银行共有84个物理网点，按区域可分为端州城区26个、高要城区9个、高要乡镇35个、鼎湖城区8个、鼎湖乡镇6个。按业务规模大小可分为经营性一级支行14个，清收支行1个，二级支行63个，分理处6个[3]。
（二）网点数据
据DEA分析方法，采集数据时每个决策单位（DMU）都应具相同的性质的情况，结合肇庆农商银行对各支行的划分方法，将采集到的支行数据分为一级支行15个，以X1-X15表示，采用网点面积、职员数量两个数据作为成本投入指标，采用存款、贷款、中间业务三个数据作为利润产出指标。二级支行或分理处69个，以X16-X84表示，采用网点面积、职员数量两个数据作为成本投入指标，采用存款、中间业务两个数据作为利润产出指标。（如表1-1所示，因数据庞大，部分省略。）
二、肇庆农商银行零售网点DEA评价及结论
（一）肇庆农商银行零售网点DEA评价
DEA分析法是通过对一干决策单元（DMU）的投入和产出变量进行分析，进而建立了一个由投入和产出点构成的有效前沿面，凡是在这个面上的点都是各种投入和产出组合中最有的效率的。通过分析DMU的投入和产出相较这个前沿面的距离来衡量它的效率情况。DMU的测量值越大，其越靠近有效前沿面，效率就越高，反之亦有效。假设有n个决策单元（j=1,2,3...n），每个决策单元有相同的m项投入（i=1,2,3...m）和相同的s项产出（r=1,2,3...s)[4]。用xij表示第j单元的第i项投入，用rij表示第j单元的第r项产出[5]。现欲衡量某DMU的j0是否DEA有效，可先构造由n个决策单元线性组成的假想决策单元，若该假想单位的各项产出均不低于j0决策单元的各项产出，各项投入均低于j0决策单元的各项投入，则可得线性规划模型如下[6]:
求解后若E≥1则j0决策单元DEA有效；E<1则非有效。
将肇庆农商银行15个一级支行的数据逐一导入上述线性模型，以X1支行为例可得：
按上式在Excel上建模并添加约束后，求解可得X1支行的运行DEA有效。
如此类推，可得除X15支行运行非DEA有效外，其余X1-X14支行均运行DEA有效。
若将69个二级支行或分理处的数据逐一导入上述线性模型，以X16支行为例可得：
按上式在Excel上建模并添加约束后，求解可得X16支行的运行DEA有效。
如此类推，可得X20、X25、X30、X33、X39、X63、X69、X78、X82等9个二级支行或分理处运行非DEA有效，其余60个二级支行或分理处均运行DEA有效。
（二）结论
通过选取肇庆农商银行下辖的84个物理网点2021年职员数量、场地面积、存贷款、中间业务等数据，构建DEA模型进行研究分析，综合实地调研，可得如下结论：其一，肇庆农商银行由三个区级的农合金融机构合并组建而成，资产规模、网点数量、人员总量等指标位居肇庆地区银行金融机构榜首，一级支行等大型网点得益于区位优势、场所成本、审批效率等因素，存贷款比例较高，办公场所区位较好。但合并后人员数量较为庞大，人员成本较高，利润来源仍然依靠存贷利差，网点零售能力较弱，中间业务收入占比偏低。其二，肇庆农商银行挂牌成立后，物理网点采用了二级建制，X1-X14为经营性一级支行，拥有贷款权，X15支行为清收支行，拥有部分贷款权，主要业务为资产保存与清收不良贷款。同时，经营性的一级支行按区域下辖各二级支行或分理处，二级支行以下（含）网点无贷款权，存款和零售业务是主要收入来源。部分二级支行或分理处网点出现区位相近、业务重叠、客户交叉等现象，某些网点存在环境较差，布局不合理，门面小，营业大堂较狭窄，停车位不足等缺点，未能为客户提供优质的金融服务，经营绩效较为低下。其三，据《中国银监会办公厅关于加强农村中小金融机构营业网点监管工作的通知》的要求，在农民集中居住地2公里范围内应有金融服务，4公里范围内应有营业网点[7]。肇庆农商银行属于农村金融机构，专注于“支农支小”等普惠金融业务，部分二级支行或分理处设立的初衷主要是为了达到通知的要求，随着网上业务的盛行，该批物理网点的业务营收已无法覆盖场地租金、人员薪酬等成本。
三、肇庆农商银行零售策略优化建议
（一）重塑零售经营策略
肇庆农商银行作为地区内综合实力最强的地方性银行，可探索从战略高度重点扶持零售战略转型，明确零售业务是发展转型的重点及未来盈利来源，以优化资源配置为手段，加快向零售银行过渡。其一，在财务资源配置方面，将信贷资源和营销费用向零售业务倾斜，通过合理的资源配置，实现最优的投入产出比[8]。其二，在人力资源配置方面，加强对零售条线人员的优化配置，提高岗位人员的综合素质及专业能力，应对零售业务的专业化、精细化发展的需要。其三，在绩效考核方面，突出零售转型这一指挥棒，兼顾中长期与短期发展目标，增加零售条线考核指标在综合考核评价体系中的权重，用奖励与惩罚并存的激励政策引导零售业务发展，强化考核在零售战略中的导向作用。
（二）拓宽零售服务渠道
1. 统筹网点布局建设
物理网点是银行零售业务的基础经营单位，是最重要的业务承载渠道[9]。肇庆农商银行应充分发挥网点数量地区排名第一的优势，依托物理网点打造“网格银行”，重塑网点策略、定义网点功能，拓展零售基础客群，加强对潜在客户群体的覆盖，使网格金融服务涵盖传统储蓄、支付结算、信贷融资、财富管理、非金融增值服务等诸多业务，成为零售业务转型发展的新动力。
首先，可探索打造特色“网格银行”。围绕客群定位和需求特征，分批推进“网格银行”建设和运营。一方面加强网点内的厅堂服务营销，另一方面构建网格金融营销模式。客户经理要充分发挥客户与支行之间的纽带联结作用，通过“扇形”服务定期拜访客户，收集客户信息、把握客户需求，实现精准营销，为客户提供贴心周到的服务，充分发挥关系型营销的作用。其次，建立服务平台。利用各类成熟金融产品，融合智慧零售、智慧政务等行业应用，打造“网格银行开放式服务平台”（APP、小程序、公众号等），为网格周边居民提供一系列综合金融服务和便民增值服务，为小微商户提供免费的电子商务平台，促进异业结盟，实现线上支付与线下服务的完美结合，实现资金流、物流和信息流的充分挖掘，提高客户黏性。再次，基于网格银行推出专属理财、专属融资产品等系列特色产品和服务。根据服务区域特点，组织开发和营销适合客户使用的产品和服务，充分融入居民生态链条，营造“网格银行，无处不在”的客户体验。积极探索并借助第三方合作机制，围绕网格银行周边商户建立特惠商户服务圈，依托特惠商户开展营销工作，通过专属特惠服务增强获客能力[10]。
2. 推进网点转型增效
肇庆农商银行应以优化网点布局，提升网点形象，实现网点利润最大化，结合各网点业绩数据的基础和客户金融服务延续性上推荐网点转型增效。
其一，推动网点转型，提升网点服务体验。建立网点分类体系，转变网点经营模式和服务功能，将网点定位为以零售业务、小微业务为主、其他业务为辅，以销售渠道为主、交易功能为辅的物理渠道，使网点由结算业务终端转变为零售业务销售终端、公司业务服务终端、客户体验终端和品牌形象展示点。大力尝试新型自助机具（如VTM、自助发卡机、全自动保管箱等）投放，减少人力资源成本消耗，提升自助设备管理效能和经营效能。
其二，提升网点产能和人均产能。建立市场导向的网点选址模型，在优化网点布局的基础上构建科学的网点管理体系；建立标准化的网点服务销售体系，优化柜面运营流程，提升网点人员的主动服务意识、服务环节的专业化水平、网点服务销售能力和工作效率；推广示范标杆网点建设，把先进的服务管理理念在全行网点中传播、固化、提升，带动全行网点服务竞争力提升，为打造标杆银行奠定基础。充分运用大数据分析手段，建立差异化的客户分层体系，精准识别客户，找准客户定位，提升网点获客能力。把紧时代变迁脉搏，利用现有的移动营销、移动支付等网络金融手段，探索打造直销银行品牌。将线下物理网点和线上网上银行、手机银行、微信社交平台等有机结合起来，实现线上线下联动，借助线上渠道，积极探索与推行线上业务预填和预约、线下网点进行服务的模式，实现从线下到线上的服务模式转变[11]。
（三）丰富产品体系
1. 构建产品创新机制
产品是体现金融机构创新能力的缩影。肇庆农商银行要强化以次新迭代为中心的产品理念，着力推进并实施“先尽职调研后产品设计、先征集意见后产品开发、边使用边反馈边迭代”的全生命周期管理机制，构建高水平的研发、生产、售后等体系，建立品控、风控、销售等领域的指导机制，持续保持强大的产品创新和管理能力，提升市场竞争能力。
可试点探索优化客户资产结构，扩大客群规模，创新传统存款、结算产品，充分利用存款利率差异化工具，创新推出不同期限的存款产品，吸收大众客群存款；优化跨行汇款、代收付等基础结算业务，稳定和拓展储蓄客群；开发满足客户资产保值、增值需求的理财产品。同时，研发现金信贷、特定消费用途信贷、合作型分级贷款。按“初始创建”“快速成长”和“以智增量”三个阶段大力推进新型消费信贷业务。初创期研发非现场（即现金类）信用快贷产品，如年轻白领贷、公务员贷、村社居民贷、大学毕业生贷等；成长期研发现场信用快贷产品（与客户线下面签、线上申请、线上审批），如与零售商合作、驻场营销等；增量期研发完全线上融资的信用快贷产品，如与大型电商合作等。
2. 转变产品创新策略
深刻理解产品的多样性和一致性，坚持区域化定制的产品创新原则，重视产品组合及合作创新，提升产品创新的整体性、协同性和持续性。一方面研发自助贷款产品。优化线上金融产品，逐步实现将部分较低风险的贷前和贷中服务功能向线上迁移，提升客户体验。首先可研发电子渠道的自助贷款产品，如运用自助贷款机（VTM）、个人电脑、手机APP、微信等工具办理的自助贷款产品。其次可研发人工智能平台的专项信贷产品，如与金融服务中介网站、专业电商等创新型互联网公司合作，共同研发线上专项信贷产品，在线上上办理除面签（监管要求）以外的全部业务流程，为客户提供便利的融资服务渠道。另一方面可优化中间收入产品。一是整合借记卡服务功能与行业优势资源，尝试将各公共领域的多重功能与服务融入一张借记卡，通过“一卡多用”提升客户用卡体验。二是开拓线下网点和线上移动银行结合的异业结盟合作模式，在结盟中实施“引进来，走出去”的产品经营策略，引进异业优秀产品、服务，将可直销的产品借助异业渠道进行推广，并以生活缴费、社会公益等作为手段，重点开拓社区商业、生活服务等方面的功能。
（四）优化零售业务结构
1. 精准瞄定“大消费”
人们对幸福生活的向往和追求引发消费领域的强劲需求，肇庆农商银行应加强在消费金融领域的布局，为居民提供家具家电装修、快速消费品、医疗卫生、养老、教育、旅游等方面的信贷支持，培育新的业务增长点，使消费金融成为零售金融最具活力的组成部分。
一是建立“线上+线下”的新型消费信贷业务模式。线上信用快贷，解决无消费场景情形下的融资需求，根据消费者行为特点和风险特征不同，针对普通客群制定批量授信政策、定价政策，开展常规营销；针对特定客群制定专用的授信政策、定价政策，实施差异化营销。线下信用快贷，解决有消费场景情形下的融资需求，采取派驻客户经理驻场营销、网上主动授信等方式，直接拉近与客户的距离。二是建立批量销售、驻场销售、线上直销的多渠道消费信贷业务获客模式。探索与大型零售商及电商作为合作商家，开展驻场销售及网上批量销售；加强与中介、保险经纪、教育、婚庆、旅游服务提供商的渠道合作，利用其销售能力，实现批量销售。三是围绕具有连续稳定收入的中低端客群、有应急之需的客群打造新型消费信贷业务客群。通过主动授信挖潜存量客户，采取批量主动授信的方式，对存款、贷款、理财、结算业务的个人客户存量资源进行二次开发，大力推广便捷的信用消费贷款产品；通过链式营销挖潜客户需求，创建消费链模型分析购房、购车、婚庆、旅游等客群的消费链需求，如通过挖掘购房客户的装修、家电等衍生消费融资需求，挖掘购车客户的车险、车饰精品、保养等衍生消费融资需求，挖掘新婚人士的旅游、珠宝等衍生消费融资需求，挖掘旅游人士的酒店、机票等衍生消费融资需求，实现新型消费信贷业务客户群不断扩大和优化。
2. 推进财富管理业务
高净值客户历来是银行金融机构关注的核心。肇庆农商银行应致力于提升资产管理和运作能力，满足新市场格局下个人投资者日益增长的理财需求，推动财富管理业务快速增长，增大对零售金融的贡献力度。
一是探索构建特色化财富管理业务体系。全力推进客户分层服务，稳固存量客户，争抢优质增量客户和高净值客户市场，将有限资源向高收益客户倾斜，实现客户结构优化的同时，增强客户对零售金融的贡献度。二是尝试搭建财富管理业务的组织架构。加快私人银行服务场所建设，拓宽高端客户获客渠道，建立符合高净值客户多元化需求的产品体系及差异化服务，完善私人银行客户增值服务体系，提升高端客户客户对专属服务的黏度。三是试点打造顾问式专业团队及多元化理财产品。深入分析客户资产配置理念，高度重视位于财富金字塔尖的私行客户需求，协助客户提供企业家资产传承与企业、家庭资产的顾问式服务，全方位满足客户个性化金融及非金融服务需求，为其带来资产保值及增值的直观财富管理体验。
综上，肇庆农商银行应专注零售转型，着力提升客群拓展、产品研发、渠道销售服务等方面的核心竞争力，不断以产品创新、交叉销售、增加客户忠诚度为手段，实现零售业务规模提升、业务及客户结构优化，以服务基础客户、培育价值客户为核心[12]，运用“融入社区、专业理财、整合商户、便捷融资、便民生活、人工智能思维应用”的经营策略，增强零售业务对全行的价值贡献度，致力成为肇庆地区以零售客户为中心、全方位、专业化、全天候、无障碍、一站式的综合金融服务解决方案的提供者。
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