董洋洋 鲁虹
摘要：面对复杂多变的商业环境，企业目标的实现更多的依靠异质性高管团队成员的协调配合，这必然带来权力配置问题。笔者通过构建权力配置二维矩阵模型，实证分析高管团队异质性特征与企业绩效的关系。研究结果表明：权力集中度、权力匹配度在性别异质性、职业经验异质性与企业绩效的关系中具有中介作用，同时适度权力集中与高权力匹配可以弱化职业经验异质性对企业绩效的消极作用，促进性别异质性对企业绩效的积极影响。
教育期刊网 http://www.jyqkw.com
关键词 ：高管团队；异质性；权力配置；企业绩效
在复杂多变的商业环境中，把握机遇、面对挑战、创造企业绩效离不开高管团队成员密切协作与配合。但高管团队并不是同质的，他们来自不同领域或部门，具有不同的职业经验和教育背景。研究表明团队的这种异质性特征在拓宽企业信息来源，增强企业创新活力的同时也易造成人际冲突，阻碍信息沟通，降低企业反应速度。
高管团队处于组织结构金字塔的顶端，拥有最高的管理权力。组织进行最高管理权力的分配即权力配置目的必然是使管理者能够获取和利用人、才、物、信息等资源，把握市场机会、执行企业战略和创造企业绩效。高管团队异质性特征使得权力配置更为复杂，同时也更有目的性，即根据高管团队的职业经验、教育背景等异质性特征实现有效的权力分配。高管团队的权力结构不仅包括由于职位高低所带来的结构性权力，还包含由于团队成员的专长与威信所产生的个人魅力性权力。无论何种权力形式，都会对资源的获取和利用产生影响。所以高管团队权力配置就不仅仅是一维垂直结构上权力的集中或分散，而应是横跨高管团队成员和权力类别的二维矩阵结构。
高管团队异质性是高管团队特征的重要组成部分，并且相比于均值其更能反映团队成员沟通与协作的水平（Carpenter等，2002）。权力配置决定了异质性团队成员获取资源、影响他人、创造企业绩效的能力。笔者通过构建权力配置二维矩阵模型，并基于上市公司年报公布的高管团队数据，实证分析高管团队异质性与企业绩效的关系和高管团队的权力配置在异质性与企业绩效之间的作用，希望为合理化权力配置格局、提高高管团队对企业绩效的贡献提供可行性建议。
一、理论综述与研究假设
1.高管团队异质性与企业绩效
高管团队异质性是指团队成员在人口背景特征、价值观、行业经验等方面的差异。对团队异质性的研究成果主要综合了两种观点：一种观点认为异质性对企业绩效具有积极作用，即异质性使团队的信息来源更加广阔，知识技能更加全面，从而做出更为有效的决策。另一种观点则认为这种异质性阻碍了团队成员的沟通交流，降低了团队反应速度，同时异质性增加了团队成员由于性格、年龄和经验等不同所爆发冲突的可能性，不利于团队人际关系的融洽和企业绩效的提高。
高管团队年龄、性别、教育程度、职业经验、任期、内驱力等异质性特征相互综合共同反映了团队内在的决策能力、创新能力和风险承受能力，最终对企业绩效产生影响。年龄异质性团队成员具有不同的工作经验，能够提出不同的观点，提高决策质量，因此年龄异质性团队可以做出比同质性团队更为有效的决策（Mcleod和Lobel，1996）；一般认为男性理解记忆、抽象思维优于女性，而女性在感知能力、沟通能力占有优势，通常表现为比较有耐心、善解人意、观察力强。性别异质性团队可以综合利用男性与女性在思考、处事等方面的特长，形成优势互补，减少团队人际冲突，提高团队工作效率；受教育程度在一定程度上可以反映团队成员的认知水平。Knight 等（1999）认为受教育程度异质性越大，团队成员产生冲突和在战略目标、战略计划等方面分歧就越大；职业经验异质性会降低团队对外部机会的识别能力，原因可能是这种异质性太高，阻碍了团队内有效的交流（Sutcliffe，1994）。职业经验异质性高管团队成员在决策时易产生意见分歧，从而增加达成一致的困难。由于这些分歧的存在使产生的决策不是最优决策而是各方妥协的结果；马福萍，郭晓川（2010）则认为，高管团队任期异质性与技术创新绩效之间存在正相关关系。高管团队成员任期不同，则经历企业的发展阶段不同。任期异质性高管团队从不同的发展角度出发，提出不同的解决方案，可以保证决策质量；内驱力异质性是指团队成员参加培训，提高个人综合素质积极程度。根据公平理论，进行培训的团队成员会促使未进行也参加职业素质培训，或投入更多精力来更好地完成工作任务，形成团队积极向上的风貌。综上所述，提出研究假设如下：
H1：年龄异质性与企业绩效正相关；
H2：性别异质性与企业绩效正相关；
H3：受教育程度异质性与企业绩效负相关；
H4：职业经验异质性与企业绩效负相关；
H5：任期异质性与企业绩效正相关；
H6：内驱力异质性与企业绩效正相关。
2.高管团队权力配置
权力是一个人通过施加影响来改变其他个人或团体的某些欲望或行为以达到既定目标的能力，Finkelstein（1992）将权力分为正式组织结构产生的结构性权力（Structural Power）、企业所有权带来的所有性权力（Ownership Power）、个人声望和社会地位形成的权威性权力（PrestigePower）、在某一领域专业知识产生的专家性权力（Expert Power）。高管团队权力配置不仅受组织结构、组织资源流动方式、团队异质性特征等因素的影响，也影响组织战略制定和资源分配，进而影响企业绩效。
权力配置是对高管团队研究的新领域，但对其与企业绩效进行的研究主要集中于权力的集中或分散方面。一种观点认为权力集中具有积极效果。如权力集中于CEO有利于决策的制定和高效率地实现战略变革（Hambrick，1981），同时权力集中可以制止团队中的无端争论并保证决策的有效完成（Roberto，2005）；另一种观点认为权力集中容易产生独断专行，而权力分散能够发挥团队成员的积极性和创造性，更有利于团队工作效率和决策效率的提高（缪小明，戴顶，2008）。陶厚永等借助构建多主体模型和计算机仿真模拟得到的结论是：无论规模大小，过度集权和过度分权的组织绩效是低的，适度集权或分权的组织绩效是高的（陶厚永等）。
为更为全面的认识权力配置内在结构和研究其对组织绩效的影响，国内外学者试图通过一些定量的方法来衡量权力配置。如Eisenhardt 和Bourgeois（1988）用CEO与高管团队中第二权力者的权力得分来表示权力配置。Haleblian 和Fin?kelstein（1993）构建了10 个权力指标，对每个指标的变量系数进行标准化后求和，最后得到团队的权力分数。还有学者通过定量分析对不同类型的权力分配进行了归类：权力平均分配型、适度分权型以及权力独裁型。权力分配的类型不同，均值和标准差也不同，伴随权力分配不均程度的增加，权力配置均值呈递减状态，标准差呈递增状态（孙立秀，陈进，2010）。
从公司治理的角度来说，公司权力配置是一种制衡，是一个相互监督、相互制约以避免权力滥用的网络结构（王志伟，霍亚楼，2007）。在这种网络结构中，团队成员具有满足岗位需求并且可以相互补充的知识技能，可以发挥每个人的优势，并在协作中相互监督，不断提高团队应对复杂环境的能力。对于每个高管团队成员来说，其所拥有的结构性权力、所有性权力、威信性权力和专长性权力并不相同，这种权力的差异性可以实现权力激励和权力制衡。团队成员所拥有的不同权力都可以激发其内在动机，提高努力水平（蒲勇健，赵国强，2005）。四种权力的不同是由其职位或特有知识所决定的，不同形式的权力在团队沟通、协作方面都发挥着作用，共同组成了相互影响和制约的权力配置网络。
基于上述分析本文认为高管团队权力配置是由结构性权力、所有性权力、权威性权力、专长性权力组成的网络结构。在这个网络结构中既要综合团队异质性特征和保证人岗匹配，又要实现权力制约、监督和激发个体内在动机的目的。本文将团队成员按编号纵向排列，四种类型权力横向排列得到高管团队权力配置网络的二维矩阵模型（如图1所示）。在此基础上提出衡量权力配置的集中度、匹配度、差异度三大指标。权力集中度指总经理或CEO的四种权力在垂直方向上的集中，反映了总经理或CEO在日常决策中职位性权力或是个人专长、威信导向性权力的大小，是其对企业整体控制或影响能力的综合体现；权力差异度指在水平方向上团队成员所拥有的四种权力的差异，反映了横向的权力分配，权力差异度大说明四种权力在团队成员之间的分布更为分散，体现高管团队的分权程度。权力差异度不仅包括职位性或所有性权力分配，还体现了知识、技能与社会网络所带来的个人专长性权力与威信性权力的配置。权力匹配度是人力资源管理中人岗适配的重要指标，衡量的是高管团队成员在过去职业经验或教育培训背景等与目前所在岗位或企业经营业务的相近程度。这种匹配有利于高管团队成员发挥个人专长、经验，提高团队创新和把握机遇的能力。
高管团队权力集中可以在垂直的组织结构上形成职责划分，减少意见分歧而产生的协商时间浪费，保证团队运作效率，对企业绩效具有积极影响。权力集中度过大，团队成员完全按照程序、命令完成工作任务，虽保证了企业效率但遏制了团队创新能力。权力集中度小又不便于协调异质性团队成员的意见分歧和形成领导力。权力集中度在适度范围内既可以增强团队向心力，保证高管团队战略决策方向和战略决策执行效率，又可以使异质性团队成员从不同角度，提出不同解决方案，保证决策质量。权力差异度可在一定程度上扩展异质性团队成员的权力空间，所有性权力、结构性权力较低的团队成员，或许具有较高的权威性权力与专长性权力。权力可以激发内在动机，提高工作的努力程度（王志伟，霍亚楼，2007）权力差异度大说明四种权力在高管团队成员之间分布更为分散，这对于异质性团队成员发挥个人专长和保持工作的成就感、积极性具有积极作用，最终增加异质性特征对企业绩效的贡献。人岗匹配是人力资源管理的重要课题，团队成员各司其职，发挥个人专长，可以保证团队工作的流畅性。权力匹配度越高，团队成员就越容易根据已有知识进行决策。根据有效授权理论，权力配置目的是完成工作任务，在授权过程中，必然会考虑成员的异质性特征。这种匹配是对异质性的扬长避短，可以增加异质性的积极效果，弱化不良影响，保证企业绩效。基于上述分析，提出研究假设如下：
H7：权力集中度与企业绩效正相关；
H7-a：权力集中度在异质性特征与企业绩效之间具有中间效应；
H7-b：适度的权力集中可以提高异质性的积极效应并降低异质性的负效应，同时权力集中度在适度的范围内，异质性对企业绩效的促进作用越强，对企业绩效的消极作用越弱；
H8：权力差异度与企业绩效正相关；
H8-a：权力差异度在异质性特征与企业绩效之间具有中间效应；
H9：权力匹配度与企业绩效正相关；
H9-a：权力匹配度在异质性特征与企业绩效之间具有中间效应；
H9-b：权力匹配度可以提高异质性的积极效应并降低异质性的负效应。权力匹配度越大，异质性对企业绩效的促进作用越强，对企业绩效的消极作用越弱。
假设模型如图2所示。
二、研究设计
1.样本采集
我国创业板市场主要收录高科技新兴产业企业，具有“严要求”的市场规则，是我国促进企业规范运作，建立现代企业制度的新试点。本研究的调查对象包括董事长、总经理、副总经理、财务总监、董事会秘书或具有总裁、副总裁、总会计师职称的其他管理人员。通过查看巨潮资讯在2010年到2012年公布的创业板上市公司年报，剔除高管团队信息公布不全面的样本后，共收集279家企业样本。其中高技术制造业、信息传输、软件和信息技术服务业共计242 家，累计百分比为86.7%。
2.变量测量
年龄变量取测量时间点（2012年）高管团队成员的年龄；受教育程度衡量按照学历高低对每位成员赋值（大专及以下取值为1，本科取值为2，硕士取值为3，博士取值为4）；职业经验测量方法是罗列每个团队成员所涉及到的其他行业（行业以证监会2012年修订的上市公司行业门类大类为准）。内驱力的衡量用团队成员参加培训经历或获得高级技术职称数量赋值。任期为截止至测量时间点（2012年）时，成员在该企业的工作年限。连续变量的衡量：采用Allison差异系数（coeffi?cient of variation，简称CV），它是标准差与平均数的比值，计算公式为CV =S/M*100% ，S 为样本标准差，M 为样本平均数，CV值越大表示团队异质性越大。分类变量的衡量采用Blau系数，计算公式为：1-ΣPi ，Pi 表示第i个类别成员在团队中多占的比例。Blau系数越接近1，表示团队异质性越高；越接近0，表示团队的异质性越低。将所测量企业2010-2012年的净资产收益率、资产报酬率、资产净利率、营业利润率三年均值进行因子分析后取得的唯一因子来衡量企业绩效。结构性权力按照成员职位打分（将职位分为两类，总经理、董事长2分；副总经理、财务总监1分）。所有性权力用成员所持股份在高管团队中的持股比例表示。专长性权力以成员过去的教育背景、职业经历是否与公司经营业务相关或是否有技术研发取值为2、1或0。威信性权力采用成员是否在社会行业性或政治性组织机构担任职务取值为1或0。在图1所示的高管团队权力配置二维矩阵模型中变量Xij 表示团队中第i 位成员在第j 项权力的分值，i取值为1，2，…，n，j
三、实证检验
1.研究变量相关性分析
表1为研究变量的相关分析表，可以看到：企业绩效与受教育程度异质性、任期异质性、内驱力异质性、年龄异质性相关性不显著，假设H1、H3、H5、H6未得到支持。企业绩效与性别异质性（β=0.129，P<0.01）显著正相关，与职业经验异质性（β=-0.120，P<0.01）显著负相关，假设H2、H4得到支持，同时发现企业绩效与权力集中度（β=0.176，P<0.01）、权力匹配度（β=0.236，P<0.01）显著正相关，H7、H9得到支持。企业绩效与权力差异度相关性不显著，H8未得到支持，H8-a也无法进行进一步的验证，但由表1发现权力差异度与受教育程度异质性、内驱力异质性显著正相关。
2.权力配置的结构方程分析
为了探究权力配置的各维度在异质性与企业绩效中的作用，本文分别将权力集中度、权力匹配度与性别、职业经验异质性进行了结构方程分析如图3、图4所示。由表2可以看出模型整体拟合效果理想，说明权力集中度与权力匹配度在性别异质性与职业经验异质性间具有中间作用，则假设H7-a，H9-a在性别异质性、职业经验异质性与企业绩效关系方面得到支持。为了检验模型的稳定性和进一步验证假设成立的可能性，分别将权力三个维度以均值和标准差为划分标准对所选279个样本进行了多群组分析，结果表明权力匹配度、权力集中度、异质性与企业绩效模型在小的群组内也能取得良好拟合效果，说明了模型具有较好的建构稳定性。通过计算权力集中度模型与权力匹配度模型中性别异质性与职业经验异质性对企业绩效的总效果（包括直接效果与间接效果，间接效果为所有直接效果的路径系数所得的积）来分析两个权力维度对异质性与企业绩效间关系的总效果。如表3、图5、图6所示：当权力集中度偏离其均值未超出一个标准差的群组2相对于超过一个标准差的群组3，性别异质性对企业绩效的积极效果较大，同时职业经验异质性对企业绩效的消极效果也有一定程度地降低，说明权力适度集中有利于降低职业经验异质性所带来的不利影响，提高性别异质性的积极作用，促进企业绩效的提高，假设H7-b得到支持；群组6的权力匹配度较群组5高，性别异质性对企业绩效的总效果最大，同时职业经验对企业绩效的负效应最小，说明权力匹配有利于提高企业绩效，假设H9-b得到支持。
四、研究结论
本文通过构建高管团队权力配置二维矩阵模型，将高管团队配置化分为权力集中度、权力匹配度与权力差异度。基于279家创业板上市公司高管团队数据进行实证研究，结果表明：高管团队性别异质性与企业绩效正相关，职业经验异质性与企业绩效负相关，年龄、教育程度、任期、内驱力与企业绩效的相关性不显著。高管团队权力集中度、权力匹配度在性别异质性、职业经验异质性与企业绩效的关系中具有中间作用。虽然权力差异度与企业绩效相关性不显著，但其与受教育程度异质性、内驱力异质性显著正相关。适度权力集中度和高权力匹配度可以弱化职业经验异质性的消极效应，促进性别异质性对企业绩效的积极影响。
高管团队异质性特征是一把双刃剑。权力集中度、权力匹配度都可以弱化异质性的消极效应，促进积极影响，适度权力集中度和高权力匹配的作用效果更为明显。权力是一种激励，但实证结果并没有说明权力差异度与企业绩效之间的相关关系，原因可能是：权力差异度是根据权力激励理论构建的，这种权力激励对与权力集中度、权力匹配度中任务职责划分保证运行效率相比，对企业绩效的贡献并不直接，但研究发现其与受教育程度异质性、内驱力异质性显著正相关。
世界唯一不变的就是变化，对于权力配置也是如此。高管团队成员选择和职责分配都应考虑团队成员异质性特征，保证权力集中度的适中程度和高权力匹配度。垂直方向上权力集中度越适中，内在权力匹配度越高，权力配置在扩大异质性特征对企业绩效的积极效果和弱化异质性对企业绩效的消极作用方面的效果就越明显。
教育期刊网 http://www.jyqkw.com
参考文献
[1] 吴炯,王启山. 我国民营上市公司高管团队异质性与公司绩效的相关性研究[J]. 湖南财政经济学院学报,2011（06）:139-144.
[2] 马富萍,郭晓川. 高管团队异质性与技术创新绩效的关系研究——以高管团队行为整合为调节变量[J]. 科学学与科学技术管理,2010(12).
[3] 缪小明,戴顶.高管团队权力分配的前因及其对企业绩效影响路径研究[J].软科学，2008（06）:139-144.
[4] 陶厚永,刘洪,吕鸿江. 组织管理的集权—分权模式与组织绩效的关系[J]. 中国工业经济,2008（04）:82-91.
[5] 孙立秀,陈进. 高层管理团队权力配置研究[J]. 科技进步与对策,2010（15）:115-118.
[6] 蒲勇健,赵国强.内在动机与授权决策[J].管理工程学报,2005,19(1):108–114.
[7] 王志伟,霍亚楼.提高企业高管团队运行效率的策略探讨[J].人力资源开发,2007(6):62–63.
【基金项目】上海市教育委员会科研创新项目（编号: 12YS062）
（作者单位：上海理工大学管理学院）