刘兢
1.北京市东城区环境卫生服务中心五所 2.中国人民大学公共管理学院 北京 100061
[摘要]建立、健全事业单位激励机制，是事业单位管理与改革的重要内容。推行有效的激励机制，是事业单位适应市场竞争的客观要求，是提高职工素质的必要措施，是实现单位目标的重要保证。文章以北京市东城区环境卫生服务中心五所为例，在对事业单位激励机制现状分析的基础上，浅谈了如何建立适合事业单位发展需要的激励机制。
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关键词 ]事业单位；激励机制；薪酬制度；绩效考核
“不要以为设置了激励目标，采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使员工满意。这还取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导的作风等。”——莱曼·W·波特和爱德华·E·劳勒。由此我们可以看出，激励机制是一个复杂的体系，它在组织进行人力资源管理的过程中，具有不可替代的作用。
为全面贯彻落实党的十七大和十七届二中、三中、四中、五中全会精神，推动公益事业更好更快发展，不断满足人民群众日益增长的公益服务需求，2011年3月23日，中共中央、国务院以中发〔2011〕5号印发《关于分类推进事业单位改革的指导意见》。事业单位的改革势在必行，而改革的一项重要内容就是要建立和完善事业单位的激励机制，从而激发事业单位员工工作的积极性、主动性和创造性，使其转变思想观念和价值观念，自觉接受新的管理理念，紧跟时代的步伐，以提高事业单位竞争力，完成转型和发展。
一、北京市东城区环境卫生服务中心五所员工激励现状分析
（一）、人员构成分析
北京市东城区环境卫生服务中心五所是公益一类事业单位，财政补助方式为全额拨款，承担辖区内的垃圾清运及清除非法张贴小广告的任务。北京市东城区环境卫生服务中心五所虽然是独立法人单位，却是二级预算单位，上级主管部门为北京市东城区环境卫生服务中心。人员编制262人，截至2015年8月底，该单位实有在职人员162人，临时工51人。在职人员全部为北京户籍，临时工百分之九十五以上为外省市户籍。在职人员中，35岁以下的员工有52人，占32%；未来五年内退休的职工有57人，占35%。从岗位分类上看，管理岗人员19人，占12%；专业技术岗人员2人，占2%；技术工人22人，占13%；普通工人119人，占73%。
通过人员构成情况可以看出，职工队伍的年龄构成趋于老龄化，年轻职工所占比例较小。随着老职工的退休人数逐年增长，同时年轻新职工的招聘工作进展不顺利，导致新招职工人数不足以弥补老职工退休所带来的职位空缺。另外，职工受教育程度普遍较低，大部分老职工仅仅拥有初中甚至小学学历。35岁以下的管理岗人员均拥有大专以上学历，35岁以上的管理岗人员仅有少部分人拥有大专以上学历。专业技术岗人员均拥有大专以上学历，但专业技术职称均处于初级职称阶段。由此我们可以看出，该单位的人员构成具有老龄化程度高、受教育程度低、缺乏活力与创造力等特点及劣势。
（二）、激励机制问题分析
该单位现行的激励措施主要包括四个方面，一是物质层面的激励措施，在每年年中和年末的两次绩效考核结束后，给职工发放绩效考核奖励；每年举办一次劳动竞赛大比武，给职工发放劳动竞赛奖励。二是精神层面的激励措施，每年年末评选出年度考核优秀个人及优秀班组，授予其年度考核优秀个人及优秀班组的荣誉称号，树立典型，进行宣传。三是职业发展层面的激励措施，通过安排培训学习等方式对职工进行激励，提高他们的业务能力，对他们进行职业发展层面的激励。四是晋升层面的激励措施，专业技术职称和行政职务的晋升是展现自身成就和价值的良好平台，尤其对于年轻的职工来说是一种很有效的激励方式。
然而，该单位的激励机制同时存在着很大的问题，这也是事业单位普遍存在的缺陷。第一，工资分配模式僵化，难以发挥激励作用。一方面，事业单位现行的工资制度缺乏利益驱动，工资增长与调整，由国家根据财政状况、国民经济发展统一进行，由人事部门统一审批，这使得事业单位职工的收入与其服务质量和经济效益脱节，难以调动单位和职工双方的积极性。另一方面，事业单位现行的工资制度缺乏自主分配的权利。作为独立法人机构，事业单位只有在享有充分的分配自主权的前提下，才能制定和实施适用于本单位的分配政策。但是具有刚性的现行工资标准与工资制度不仅导致了分配上严重的平均主义，也直接干预了事业单位的分配权限。第二，缺乏系统、有效的绩效考核。主要存在的问题包括：考核目的不明确，仅仅是为了完成上级部门布置的考核任务，没有发挥绩效考核对人力资源的控制作用。考核指标单一化，内容太笼统，可操作性差。不同级别、不同工作岗位的人员处于同一考核层面，优秀名额受到人数比例的限制，存在“轮流坐桩”的现象。第三，缺少对高学历年轻职工的职业发展规划，不仅没能发挥其在工作中应有的创造力，反而沿袭了老职工身上一些不好的工作作风与习惯，不利于事业单位的长远发展。
二、建立有效的事业单位激励机制
建立、健全事业单位激励机制，是事业单位管理与改革的重要内容。根据激励理论，制定事业单位激励机制时，应该遵循以下原则：1、以职工的合理需要为依据，要注意职工的需要随时间和不断满足过程中的变化而变化，及时调整激励的内容和方式，以确保激励的效果。2、激励机制制度化，要用明确的制度公开激励的方法和条件，调动职工的积极性，保护职工的利益，从而增加职工对单位激励机制的信心。3、普遍实施，激励机制应面向单位全体职工，只有调动所有职工的积极性，才能确保单位经营目标的顺利实现。4、坚持公正性，人们对需要的满足感，不仅与自己付出劳动后取得的报酬有关，而且还与他对处于同等情况下的其他人相比较是否感到公平有关，若主观上感到公平，就会产生一种满足感，从而有利于激发人们的积极性。5、相对稳定，激励机制在具体的实施过程中要保持相对稳定，决不能朝令夕改。否则，会打击职工的积极性，起不到激励的作用。
事业单位应结合单位实际，从以下两个方面着手建立员工激励机制。
（一）、建立科学的工资薪酬制度
科学的薪酬制度是增强事业单位活力、提高经济效益的重要经济杠杆，是建立员工激励机制的基础。薪酬制度的设计必须遵照一套严格的程序去执行。首先，要制定付酬原则。包括对职工本性、需求层次的认识，以及对各类职工相对于单位发展重要性的认识，要树立按贡献大小公平分配的价值观。第二，要做好职务分析。事业单位可以通过岗位调查、岗位分析等科学、系统的职务分析，合理地划分各部门的职责、权限，消除人浮于事、相互推委等不良现象，优化单位组织机构，从而提高单位运作效率。只有这样，事业单位才能制定出方便实施的岗位考核标准，并设计出公平合理的薪酬、福利及奖励制度方案，从而真正地激励职工，从根本上提升单位的服务能力。事业单位应以科学的职务分析为基础，建立“职工能进能出，干部能上能下，全员竞聘上岗”的用人机制，充分调动职工的积极性，提高工作效率，最终实现单位的目标。第三，要做好职务评价。首先确定评价指标，而后通过评分法、序列法、分类法和要素比较法，对不同的岗位进行综合评价，以确定岗位的相对价值。然后按照一定的标准，对职工岗位的工作环境、工作强度、工作责任、所需资格条件等因素进行测定、比较、归类。最后，要做好薪酬的结构设计，包括薪酬分级及定薪，薪酬制度的执行、控制及调整等内容。确定单位内各个岗位及职务的相对价值与其对应的实付薪酬间保持的比例，以保证薪酬的公平性。为便于薪酬的实际管理，应根据确定的薪酬结构比例，将众多类型的职务薪酬归并为若干等级。在薪酬制度运行的过程中，应根据各种影响因素进行适当的控制与调整，发挥其激励作用。
（二）、建立有效的绩效考核制度
事业单位应建立有效的绩效考核制度，为薪酬管理、人员任用提供依据，切实发挥调动职工积极性的作用。首先，要明确考核的最终目的，即改善职工的工作表现，实现单位目标，这是衡量一个绩效考核制度成功与否的唯一标准。第二，要设立科学的评价指标，即通过质量、数量、时效、成本、他人的反映等具体指标来进行评价，尽可能地消除考核结果的主观偏差，提高评价工作的可操作性。第三，要保证考核关系同管理关系一致，即从与被考核者有关的各个方面获得对其的评价，不仅要通过考核小组对其绩效进行考核，还要考虑到管理者对被管理者所直接给出的评价。第四，要加强考核过程中的相互沟通，即在考核之前，主管人员需要与职工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与职工针对考核结果中暴露的问题进行面谈，共同制定改进方案。最后，考核结果的应用，即考核结果必须与收入、升职与降职、福利等激励办法挂钩，这样才能发挥考核作用，打破传统的单一任命制，广泛采用平等竞争的考任制，建立能者上、平者让、庸者下的竞争上岗机制。
事业单位建立市场化的激励机制势在必行，这关系到事业单位的生存与发展，关系到人力资源的合理流动和优化配置，关系到事业单位职工的切身利益。事业单位职工应尽快适应当前的改革环境，转变固有思想，努力提高自身的专业素养，才能符合新时期下社会各界对事业单位职工越来越高的要求。
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参考文献
[1]斯蒂芬·P·罗宾斯，帝莫西·A·贾奇，《组织行为学》，中国人民大学出版社,2008年(第12版)
[2]刘昕.《薪酬管理》,中国人民大学出版社,2011年(第三版)
[3]余期江,于凯.“事业单位青年人才激励机制的现状与对策”，《人民论坛》2013年第20期
[4]唐锦涛.“事业单位员工激励机制浅议”，《党建导刊》,2008年第6期
作者简介
刘兢（1988年—），女，天津市，北京市东城区环境卫生服务中心五所，初级会计，学士，土木工程专业（现攻读同等学力在职研究生，公共组织与人力资源专业）。