苏志强1，王硕2
（1.复旦大学管理学院工商管理博士后流动站暨中国华融资产管理股份有限公司博士后科研工作站，上海200433；
2.武汉大学经济与管理学院博士后流动站暨中国华融资产管理股份有限公司博士后科研工作站，湖北武汉430072）
摘 要：金融控股集团的竞争优势在于其具有发挥协同效应的基础，但是要实现产品协同创新仍然面临较高的条件约束。产品协同创新需要充分考虑到子公司的独立性、逐利动机、行业差异和创新的影响程度。现实中金融控股集团产品协同创新要满足子公司创新偏好一致性、利益分配的平衡点的可得性和长期的稳定性三项要求面临较大的障碍。因此，金融控股集团的出现，不必然会具有协同创新上的优势，有必要通过减少母公司行政干预、灵活构建收益分配机制、强化子公司核心竞争力、整合集团渠道资源以及搭建沟通协调平台的方式，来消除产品协同创新的各类障碍。
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关键词 ：金融控股集团；协同创新；合作博弈；分配机制
中图分类号：F830.39文献标识码：Ａ 文章编号：１００２－３２４０（２０１5）03－００58－06
收稿日期：2015-01-10
作者简介：苏志强(1983-)，山东胶州人，复旦大学管理学院工商管理博士后流动站暨中国华融资产管理股份有限公司博士后科研工作站，博士后, 研究方向：金融企业产品创新；王硕（1984-），女，北京人，武汉大学经济与管理学院博士后流动站暨中国华融资产管理股份有限公司博士后科研工作站，博士后, 主要研究方向为企业社会责任、战略管理、人力资源管理、金融控股集团国际化问题。
一、引言
近年来，以金融控股集团（以下简称“金控集团”）为主要特征的金融模式不断发展壮大，一些实力雄厚的大企业或集团已经开始对多元化发展进行了颇具成效的探索。一般认为，金控集团的竞争优势的核心在于可以通过协同效应实现集团内不同金融实体之间的共享资源、协调行动，竞争优势互补与集团整体价值增值，从而提高资产回报率[1-3],但是各类金控集团面临的核心障碍也在于如何有效的解决集团内各子公司之间的协同问题[4-5]。国内对于产业集群内的产品协同创新研究较多[6-10]，但是金控集团较之于一般产业集群具有更为明确的协同创新需求和内部合作条件，并且涉及行业和内容更加复杂。对于金控集团而言，产品创新实际上已不再是只涉及单一的技术和市场，而是要处理多个业务领域产品创新的相关信息知识。本文结合金控集团的特点，以合作博弈的视角分析和讨论开展产品协同创新需要满足的条件和各类影响因素，并提出针对性对策建议以有效促进金融集团产品协同创新优势的发挥。
二、金控集团产品协同创新合作博弈模型的设定
（一）金控集团产品协同创新的特点
1.金控集团子公司产品创新的独立性
金控集团是由一系列在法律上具有独立法人资格的企业组成，只是不同子公司因其在集团内收益贡献、战略发展地位、股权比例等因素的差异，而存在不同的管理独立性。即使是高度集权型的金控集团，其管控重点也主要是针对子公司核心管理层等关键岗位，而对产品研发的人员配备和技术投入方面主要是提供资金支持以及研发方向指引。
2.金控集团子公司产品创新的经济利益动机
金控集团子公司选择产品创新活动的核心出发点是基于企业盈利的考虑，这也是理性人的选择要求。产品创新带来的经济收益包括两个方面：产品创新对自身经营活动的收益贡献；产品创新对其他子公司经营活动的收益贡献返还。与传统的集群企业不同，母公司往往能够在子公司之间的利益协调方面进行一定的干预，不完全依赖于固定的利益分成合同，同样也往往不存在明确的“违约”处罚机制设计。子公司由于需要接受母公司的利润贡献考核，因此无论是选择协同产品创新还是退出合作，都取决于其对于自身经济收益的考量。
3.金控集团协同产品创新的行业差异
从国内目前的金控集团子公司组成来看，大部分金控集团的子公司很少存在牌照重叠现象，主要是三方面原因：第一，部分金融牌照的获取存在一定的壁垒，需要母公司投入大量的资金和调配相关人力；第二，重叠持有牌照只会让资本过于分散从而不利于市场竞争；第三，母公司新建或者并购子公司的目的在于实现资源的整合，而不是要内部陷入同质化的竞争。对于母公司而言，最为重要的是将各子公司专业性知识进行统合从而建立具有综合化服务能力的创新产品，这也导致协同创新的产品综合了多种牌照业务，带有明显的跨行业特性。
4.产品创新对不同子公司影响的差异性
金融产品协同创新对于不同子公司的影响是不同的。以常见的银信合作或者银证合作为例，产品按照各机构职能可以分为出资方、兜底方、管理方、增信方、过桥方和渠道方。各子公司拥有不同的讨价还价能力，出资方或者兜底方往往拥有较大的谈判主动权，而过桥方拥有业务必须的牌照许可优势会成为产品创新中的重要一环。另外，子公司短期内往往倾向于低资本占用、分散风险的创新产品，而长期往往倾向于能够有利于提升自身主动经营管理能力、高附加值的创新产品。
（二）金控集团子公司协同产品创新合作博弈
金控集团产品协同创新包含了三个阶段：启动阶段，各子公司需就产品协同创新的方向达成一致性意见；运作阶段，各子公司需从协同创新中获得预期的合理收益；重复协作阶段，各子公司愿意并继续推进协同产品创新。具体来说，要实现集团内部协同产品创新的合作，需要解决以下几个方面的问题：
条件一：子公司对于产品协同创新的偏好能够达成一致。子公司根据自身的业务发展需要和任务考核要求，而对产品创新形成特定的偏好，从而决定了子公司是否愿意参与启动这一创新过程。
条件二：子公司能够就协同创新找到利益分配的平衡点。从合作博弈的角度看，子公司对于产品协同创新获得的收益必须高于独立创新的收益，即要求满足合作博弈的有效性和个人理性。同时，由于各子公司对于创新产品的边际盈利情况存在差异，这又要求合作博弈获得收益需要不低于子公司的边际贡献。
条件三：子公司能够在动态博弈过程中实现合作的稳定性。母公司一般倾向于子公司能够长期持续的参与协同产品创新，以便于稳定的发挥综合经营的优势。
1.产品创新偏好一致性分析
为简化分析，只考虑两个子公司X1、X2产品创新合作,均需投入劳动L、资本K、技术j，其收益获得取决于自身各项要素的投入以及对方在产品协同创新上的投入，假定具有相同的生产函数形式，即收益为：
1.金控集团子公司行业差异性导致对创新的方向存在分歧
由于不同行业的金融机构面对的客户和市场竞争程度不同，因此其在产品创新方向上存在分歧。主要服务对象方面，银行、证券公司面临的客户结构复杂，主要借助对标准化产品展开模块化组合设计创新；基金、信托公司面临的客户一般是机构客户或者高端个人客户，因此其产品设计往往是非标准化的。市场竞争程度方面，银行、证券、期货公司基础性业务同质化较高，对于具有较高自主创新能力的投行业务、自主投资业务有一定的兴趣；基金、租赁、信托公司产品的同质性相对较低，因此所以倾向于研发能够对接不同类型资金、具有良好风险收益结构安排的产品。
2.金控集团子公司发展情况差异导致对创新的敏感度存在程度差异
对于市场占有程度高、同业竞争优势大的子公司而言，倾向于选择能够保持其市场竞争领先地位的创新产品，允许研发具有长期战略意义但失败率较高的突破式产品；对于市场占有程度低、同业竞争不占优势的子公司而言，倾向于选择能够快速扩大市场占有率的、快速追赶同业的创新产品，往往只能接受带来即期效益同时失败率较低的渐进式产品或服务。
（二）金融产品创新合作的收益自由分配困难
根据条件二，金控集团子公司产品创新合作获得收益既要不低于其边际贡献
，也不能低于独立创新的收益水平Φ（v）≥v(1)。但是这一条件的满足要依赖于三个基本前提：第一，能够准确衡量各类子公司的边际贡献mσ(v)；第二，对于创新收益能有准确的预期；第三，子公司完全可以将独立创新作为可置信的威胁从而迫使其他子公司给予更多的合作博弈收益。
1.创新产品的复杂性将影响到对子公司边际贡献的准确衡量
对于复杂性相对较低、机构参与职能明确的金融产品而言，理论上可以参照同业机构的收益情况来估计子公司边际贡献。但是对于创新程度复杂性较高、机构承担职能不明朗的金融产品而言，很难找到同业可以参考的样板，特别是一些具有行业突破性的产品更是缺少边际贡献的衡量标准。例如，扮演通道方角色的子公司同时也可以兼任渠道方的职能，也可能会参与到实质管理或者对项目增信以便于产品推广，因此其职能就相对复杂，很难以单纯的通道方比例分成进行衡量。
2.创新产品收益不同时间分割将导致预期收益困难
现实中产品的收益获得与子公司分润并不是同步进行的，对于获取固定收益的通道方、增信方而言，创新产品的即期收益是可以预期的，而对于兜底方而言，未来收益取决于扣除各种优先收益权之后的劣后部分，因此其不确定性较高，一般情况下很难要求将前期已经纳入当期收益的部分进行重新调整。
3.母公司的对于合作收益分配的过度参与将影响子公司的实际收益情况
母公司的参与可以在一定程度上提高沟通协调的效率，但是同样会在一定程度上制约了子公司独立创新的可置信威胁。特别是对于母公司重点扶持的子公司，其他子公司如果想放弃与该子公司的合作转向集团外的企业，在母公司层面会认为存在利润外流的问题，因而往往会受到一定的干预。
（三）产品创新合作的不稳定性
根据条件三，要实现长期的产品创新合作，合作创新带来的收益增速必须高于小联盟或者独立创新的收益增速，即
。在不考虑政策环境、集团业务导向等因素影响之外，大联盟产品创新本身会孕育出分裂自身的成分。
1.产品创新过程中相关知识的流动会改变子公司创新能力
金融集团的业务产品协同创新过程，可以理解为知识在金融集团与客户之间的流动和整合过程。这一过程会重塑各子公司的研发能力、管理能力以及产品推广能力。部分子公司具有资金优势，但是在投融资业务方面缺少相应的经验，因此通过与其他子公司的合作，可以及时在业务当中学习和熟悉该业务领域的相关制度管理框架，一旦积累足够的人力资源和制度规范体系，完全可以撇开其他子公司而发展自主投资管理业务。
2.产品创新过程中部分会被打破渠道资源上的垄断优势
部分子公司拥有丰富客户资源，会因为牌照限制或者技术能力不足而无法有效服务客户需求，需要与其他子公司进行创新合作。但是对于其他子公司而言，合作后就可以获得该客户的相关需求信息，并与客户建立起服务关系。当客户再次提出金融需求时，其他子公司可以直接提供相关的产品设计而无需再次增加转介对象，即将渠道提供方被挤出合作博弈的框架。
四、金控集团产品协同创新的建议
从上述分析来看，金控集团实现有效地协同产品创新面临着较大约束条件，特别是在长期的合作中，大联盟的合作创新将会出现较大的不确定性。因此，金控集团的出现，不必然会具有协同创新上的优势，实际上仍然需要在制度管理方面采取一定的配套措施。
（一）避免行政推动协同产品创新过程
对于子公司存在较大行业差异或者不同发展程度的金控集团而言，需要慎重组织协同业务创新。母公司只能在沟通机制建设、研发资源调配，以及相关政策、法律及财务研究等方面提供支持，并从整体的集团发展战略以及风控偏好上进行宏观面上的约束，而不能过度深入到子公司具体的研发模式选择上。
（二）构建灵活的创新收益分配机制
对于创新收益分配可以采取相对灵活的形式：一方面，按照行业同业情况以及自由谈判的原则，对各方的收益比例签订并执行相关协议，确定收益分配的基础报价；另一方面，建立利益补偿机制，可以借助利润计提的办法，平滑各个时期的分配比例，或者将部分收益在下一次合作创新进行支付。
（三）强化子公司核心竞争力的培养
从长期来看，稳定的产品创新合作条件较为苛刻，如果仅靠牌照优势，其他子公司很容易在集团外找到成本更低、更有资源互换价值的合作对象。集团可以将产品协同创新作为其重要竞争优势，而子公司则仍要以对核心竞争力的培育作为发展重点。在此基础上，母公司和各子公司要分别发挥集团产品研发中心和分类创新产品研发中心的作用，整合产品创新和研发资源，积极探索推出一些具有示范和辐射效应的集成型创新产品。
（四）推动集团渠道资源整合与竞争平衡
产品协同创新破坏自有资源优势的关键是子公司之间存在一定的业务交叉，导致了内部之间资源竞争程度相对较高。以客户资源为例，金控集团对于类似内部的“挖户”行为缺乏有效约束手段，传统的模式是按照分支机构所处的区域进行划片协调，但是对于部分金融牌照的子公司而言（如基金、信托等）可能无法采取这种模式。因此，集团应当有效整合内部渠道资源，对于通过产品协同创新过程中获得的资源区分为集团外新增和内部存量调整两种考核口径，同时积极协调由于存量资源内部调整后带来各子公司业务冲击，必要时可以基于集团资源的结构变化而调整各子公司业务板块重心，避免子公司之间竞争内耗。
（五）建立灵活多样的产品协同创新沟通保障机制
建议集团内成立专门的产品协同创新平台，从创新机制建设、产品研发设计、资金人员支持、信息共享、风险防控、绩效考核激励等方面对集团发挥协同创新作用加强指导与协调工作。对于较大范围的子公司产品协同创新，需要成立专门的协同创新委员会，整合母子公司研发力量和相关业务一线人员、法律财务人员共同参与；对于小范围的子公司产品协同创新，可以自行确定协同创新的沟通合作机制，母公司酌情进行指导和协助。
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