莫炎坚（广西岑溪市中等职业技术学校）
一 机构情况简介
岑溪市职业教育中心，一所刚发展起来的县级中等职业教育学校，学校的发展壮大与地方经济密切相关。
该中心所在的岑溪市位于广西东南部，与广东毗邻，是一个人多田地少的县级市，全市人口90 万，人口压力大，综合素质较差，缺乏就业技能。发展职业教育是促进该市农村劳动力转移，变人口压力为人力资源优势、加快农村经济发展的有效途径。该市紧紧抓住我国西部大开发和东部（珠三角）地区产业转移的历史机遇，以整合资源，建设职业教育中心为切入点，大力开发人力资源，提高农村劳动力创业、就业能力，以人力资源优势吸引客商和产业转移。2006 年岑溪市职业教育中心应运而生。
目前，岑溪市职业教育中心在校生5000 多人，教师225人，肩负着全市职业教育教学和培训的重任。中心开设有模具设计与制造、电机电器制造与维修、计算机及应用、汽车运用与维修、种植、畜牧兽医等11 个专业。拥有价值2500 多万元的教学设备。
中心实行校企合作、工学交替的办学模式，走产学研相结合之路。把教学活动与生产实践、社会培训、下岗职工再就业培训、农村劳动力转移培训、技术推广及技术开发紧密结合起来，经过近几年的建设，该中心已初步形成一个区域资源共享，集教学、培训、职业技能鉴定与技术服务于一体的职业教育中心，为东部产业转移和县域经济发展提供服务。
二 问题描述
2008~2010 年广西实行职业教育攻坚，该职教中心实现了跨越式的发展。但在学校迅速壮大的过程中，也不免暴露许多问题，这也是该中心目前面临的重大挑战。
1 软硬件建设的严重失衡。政府重金投入推进基础设施建设，扩大规模，却忽略了教育软资源的改造与建设，实训设备陈旧、师资不足、素质偏差已严重阻碍了职业教育的可持续发展。
2 学校内涵建设亟待提高。课程设置落伍，管理制度不完善，教学水平参差不齐，校园文化缺失是学校的眼前之痛。
3 团队凝聚力偏弱，老教师观念陈旧，积极性不高，教师专业发展途径不畅通，有水平的年轻教师难留住。
4 大部制办公（把学校整体工作以职能划分为五大部门），部门协作不够，学校整体工作效率处于低水准运作状态。
5 后勤服务滞后。后勤服务意识薄弱，公共设施保障与维护严重滞后，运动娱乐设施投入不足，专业或部门之间资源分配不均。
问题众多，但目前只能从问题的症状解上寻求答案，学校也难以在短期内走上良性发展的轨道，现探索使用系统思维的基模分析找出问题的杠杆解。
三 基模分析及其杠杆解
现在试用“学习型组织”的第五项修炼———系统思维这一工具进行分析，参照其中的一些基模，分析学校目前的发展状况。
1 运用“成长上限”基模，对学校整体发展进行宏观分析
图解：此图是系统思维中“成长上限”基模。从学校宏观角度进行分析，主要有“基础建设”“发展规模”“内涵建设”三个元素。此图以“发展规模”为中心，以“基础建设”与“内涵建设”为两大支撑分成左右两个环路。
学校的发展规模离不开基础建设和内涵建设的总体平衡，不论是在哪一方面过于偏重，都会导致整个系统的发展停滞甚至每况愈下。如图中，左边的环路“基础建设”增强，“发展规模”也在增强（上半环是“同”），而“发展规模”增强了，进一步推动“基础建设”（下半环也是“同”），左边的整个环路就处于不断循环上升的状态，所以它是一个增强环路。而这样的一种增强状态是否会有无限的上升空间？
答案是否定的，因为受到右边调节环路的控制。可以肯定的是，左边的增强环路在开始阶段是上升的，但如果没有调节环路的控制，增强环路也不可能无限上升，到一定程度就会原地转圈，停滞不前，原因是受到系统极限的限制。如果再一味加速的话，就有可能会导致整个系统的崩溃。如果要让系统能良性持续发展，就必须突破系统极限，唯一的方法就是从另一方面寻找突破点。图中从学校的“内涵建设”上找到了调节系统。
学校的“发展规模”增强，学校的“内涵建设”也必须要增强（右边环路下半环是“同”），但受到系统极限的限制，反过来会压制“发展规模”的增强（上半环是“反”），所以它是一个调节环路。
用坐标分析“成长上限”的两个环路如图2.
据上图，系统在某一时期内可根据学校的发展情况，在系统调节范围内就工作重心做出适当调整，但要在整个大环路（“基础建设与发展规模”或“内涵建设与发展规模”是两个不同的小环路，而“基础建设、发展规模、内涵建设”三者构成的就是一个大环路，一个大的系统）中保持平衡，形成调节环路，系统才能良性持续发展。
通过“成长上限”基模对学校进行的宏观分析可以得出结论：学校目前所处的困境，是由于发展初期大力推进基础建设加速规模壮大所引起的，要走出困境，当务之急是要转移学校工作重心，从基础建设方面转向学校的内涵建设。建议上级部门在现阶段的学校发展立项中增加学校软件建设项目部分，如课程开发、师资队伍建设、校园文化建设等的投入。
2 运用“舍本逐末”基模，从学校内部运作上作微观分析
图解：上图为系统思维中的“舍本逐末”基模，它与前面的“成长上限”基模，是系统思维中基本的系统基模。“舍本逐末”基模的解说：组织一旦出现问题，开始的时候一般不会引起多大的注意，当问题的症状明显时，才会想到如何去解决。更有甚者，潜在的问题不但尚未解决，反而更加恶化，但因为症状暂时消失，问题便不再引人注意，使系统因而丧失解决潜在问题的能力。有时，因为“症状解”的屡试不爽，反而产生了对“症状解”的依赖，所以，“舍本逐末”基模也称之为“吸毒者基模”。
比如在刚发展起来的县级职教中心内部运作低效问题上，大多数的管理者把问题归咎为组织制度不完善，部门职责不分明，人员不够等，于是下大力气去完善制度建设，规范职责分工，不断增加人手，解决了一时的困境，但职业教育不是普通教育，管理运作中不能用线性思维去考虑问题，招生、课程设置、教学改革、培训、就业都得跟着市场动，变数大，如果一味地在制度改革、部门分工、规范工作流程或增加人手上下功夫的话，组织的行动跟不上变化，学校就会被层出不穷的问题牵着鼻子走，找不到问题的重心，效率自然就低。如上图“调节环路（一）”，因为它能缓解症状，但会产生副作用，即每次出现的问题都会依赖于临时的解决办法，这样反而会削弱组织从根本上解决问题的能力，而且会愈演愈烈（图中红线的“增强环路”），其结果是大家越做越累，久而久之，员工疲于奔命，组织资源耗尽，系统崩溃。
如何找到这个问题的“根本解”呢？上图所显示导致问题不断加剧的原因是一个“增强环路”，就要从“调解环路”中寻求“杠杆解”。这个“杠杆解”在于组织能变得更轻巧、更灵活地应对各种问题的出现。那么，有什么办法能令到组织有此功能？构建“学习型组织”就是解决上述问题的“杠杆解”。
首先要有一个非线性的组织管理扁平化结构。改变传统线性管理模式，职权下放，实行专业系部管理，淡化教学、政教部门的统管职能，部门领导直接分管专业部，负责专业的发展规划、课程改革及教师专业发展评价等教育教学管理具体工作；同时强化招就（招生就业）部、短训（短期培训项目）部和后勤保障服务部的部门职能，强化部门为专业组服务的意识。学校行政直管或委托分管财务与人事。形成“专业组———管理层”的两层式管理框架，减少中间环节，行政办公室负责专业组及部门间的协调和监督。
其次，学校要尽快导入学习型组织管理思想，构建学习型学校，把学习型组织的五项修炼（共同愿景、团队学习、心智模式、自我超越和系统思维）融会贯通于学校的管理运作中。在我们新兴的职业教育中心里，由于文化根基还浅，要导入一个新的管理理念会相对容易些，关键在于是否能扎实修炼。
通过使用基模，能引导我们更整体性地思考与解决一些实际问题，通过基模的动态走向对县级职业教育中心发展过程中出现的问题进行分析，从而发现其中的因果关系环路，找到解决问题的杠杆解。
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参考文献
[1]彼得·圣吉.第五项修炼———学习型组织的艺术与实务[M].上海:三联书店，1998.
[2]彼得·圣吉.变革之舞———学习型组织持续发展所面临的挑战[M].北京：东方出版社，2006．
[3]SylviaM.Roberts，EuniceZ.Pruitt.学习型学校的专业发展———合作活动和策略[M].北京：中国轻工业出版社，2004.