刘利民
摘要：当前企业的大部分财务风险问题存在的原因主要是两个，一是过度集权，决策风险无法对冲；二是企业内部控制不力。以规范内部控制来解决企业内控不力的问题，并在内控中强调以董事会治理来解决决策权过度集中问题，从而提高企业防范财务风险的能力。本文主要论述了董事会治理、内部控制对企业防范财务风险的关键作用。
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关键词 ：后金融危机时期；企业；防范控制；财务风险
金融危机造成的影响仍未完全消退，这种情况下，企业更需改善内部管理环境，强化对于财务管理中各类重难点的管控，确保企业能够有效应对各类风险，维持良好发展。在严酷的生存环境和激烈的市场竞争面前，越来越多的公司暴露出企业管理能力不足的问题，特别是财务风险管理控制方面存在极大的缺陷。
一、我国董事会治理、内部控制与财务风险的问题
（一）董事会治理存在的问题
现代企业需要将所有权和经营权进行分离，这是保证企业持续发展的保障。内控制度从某种意义上讲，是企业的所有者和经营者进行控制的管理措施，在实际操作上，企业经营者往往具有更大的企业控制权，制约了所有者对其的约束能力，直接导致经营者在经营过程中因独断专行造成的不良经营等问题，长此以往，必然会致使企业控制失灵，内部审计虚设等严重后果。
（二）内部控制存在的问题
现今国内企业普遍认识到内部控制的重要性，但对内部控制认识不足，如侧重于企业外部环境的梳理，却忽视内部各环节、各岗位的牵制；侧重经营环节的控制，而忽视企业整体协调；侧重内控制度学习，忽视内控制度的执行；侧重对货币、实物的控制，忽视企业文化环境的建设等等。
（三）企业财务存在的问题
很多企业事前对投资项目的可行性没有进行充分系统的分析和研究，另外为决策所提供的信息也存在缺失和不真实，加上决策者决策能力良莠不齐等原因，使得企业在进行投资决策时，经验决策和主观决策往往起到了决定作用，从而导致投资决策失误，影响了企业的经营秩序，从而给企业带来了较大的财务风险。
二、推行董事会治理，强化内部控制，防范财务风险
（一）基于董事会治理的财务风险防范
1.适度规模的董事会
董事会规模的设置标准，是要看某一规模所带来的好处是否远大于这一规模带来的弊端。董事会的规模设置应当以快速准确决策、并能开展充分议论为原则。
2.适度提升独立董事比例
内部董事与独立董事可能出现意见不统一的情况，只有适当提升独立董事的比例，才能维持独立立场，做出公正客观的评价。权利与义务的履行是独立董事作用得到发挥的根本保障，所以，相关部门应该尽快出台独立董事条例，站在法律的高度，明晰独立董事的权利与义务。并将独立董事各种信息及时、准确、客观地公之于众。
3.领导权结构实现两职分离
董事长领导董事会对全体股东负责，公司经营层对董事会负责，经营层执行董事会的各项决策，董事会与经营层间是监督和被监督的关系。倘若经营层的工作不能使董事会满意，那么董事会就可以解除总经理职务。同时，总经理也希望能够俘获董事会，来稳定自身工作。因此，为了避免总经理有可能对董事会进行控制，公司董事长不应担任总经理,领导权结构必须实现两职分离设置。
（二）基于有效内部控制的公司财务风险防范
1.内控体系设计原则
原则一：战略一致。运用平衡计分卡、SMART 原则、等目标管理理论，将战略目标逐步分解为战略规划、年度预算、工作计划、直至具体的业务目标。在具体目标指引下进行风险评估、控制活动、业务流程设计及作业标准、表单设计。从务虚到务实，从宏观到微观，在与战略保持一致的前提下，层层分解，一直到可操作层面。
原则二：体系完整。在公司整个运营体系中，业务和管理互为先后，相辅相承。在设计内控体系时，需站在全局看局部，力求框架的完整性和业务的连续性。在实际操作中，可借鉴供应链SCOR 参考模型及PDCA 循环持续改进思想，以“战略一致性”的目标体系为指引，将内部控制五要素、PDCA 持续改进思想嵌入业务流程之中，而非外置在流程体系之外。这样，内部控制的落实就可以实现：从战略到执行、从管理到业务无断点连接，确保业务流程、作业标准及表单之间的信息交换集成一体。
原则三：端到端管理。运用信息化系统设计的原理，流程体系中的业务流程、表单，必须有明确的需求输入点和活动结果输出点，并且与其他流程模块或作业相联接，PDCA的持续改进思想贯穿于所有过程。业务流程与信息支持系统相互整合，包括企业内部和企业与供应商、顾客等外部利益相关者之间的信息整合。
原则四：管理可视。每个流程、责任岗位、作业程序及数据要素都必须被清楚地界定，可以运用5W2H 法则、评价流程图、作业表单、看板图片等具体活动，来判断内控管理是否有价值、责任清晰、有效率、有效果并可执行。好的内控管理体系是由简单、流程化的业务模块和管理模块组成的，能尽量减少诸如增加成本和管理难度的复杂活动，管理目标、业务活动也必须非常清晰并易于理解应用。
2.内部控制框架体系设计程序
企业首先根据发展目标与意见，设置总体战略性发展目标，并将总体目标分解为各个目标体系。在内控过程要对各个发展目标进行分析，分析其中存在的机遇与风险。针对风险，首先要进行风险识别与评估，根据评估结果找到其中风险症结，并采取相应的应对措施，制定风险管理流程。并针对目标中存在的各类机遇，采取准备，确保能够充分抓住机遇。最终将风险与机遇整合为内控框架，并以PDCA 持续改进检测其是否科学完整。
三、结束语
改革开放三十年来，随着经济的快速融通和发展，信息化手段的高速提升，国内企业越来越具备全球化的视野，在对企业会计处理和绩效评价上也与国际日益趋同，企业越大，风险越大。而董事会治理和内控建设，就可以用来解决连续性的风险问题。
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（作者单位：浙江奥鑫控股集团有限公司）