何如桢
摘要：近年来，财务共享服务在国际大型油田企业中得到有效应用，并带来了财务管理工作革新，但在国内油田行业中尚处于试点阶段，相关学术研究不足。校针对我国油田企业，分析实施财务共享服务对其影响，并探讨应对对策。
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关键词 ：财务共享；油田企业；影响，对策
一、油田企业财务共享中心的构建思路
我国油田企业已经意识到财务管理模式改革的迫切，财务共享服务模式的应用势在必行。根据对中国石化的相关调研，中石化集团公司从2012 年开始酝酿构建共享服务平台，并提出“共享服务建设财务先行先试”的要求。于2014 年1月，集团公司结合国内外共享服务的建设历程和实施经验，制定了一套适合企业自身的财务共享服务系统建设方案，确定了包括股份公司总部、胜利油田分公司等5 家单位以及股份公司所属8 家科研院在内的13 家单位，作为第一批财务共享试点单位。
2014 年7 月4 日，中国石化财务共享中心东营分中心正式试点运行。2015年将选择部分有代表性的炼化、销售板块企业作为扩大试点单位，从而形成涵盖上、中、下游的财务共享服务框架。
该方案中，财务共享服务建设将遵循“总体规划、分步实施、试点先行、效果导向、优化流程、持续改进”的原则，将采取“先试点后推广”的策略。
二、财务共享服务模式对油田的影响
财务共享服务的实施将油田企业财务业务重新梳理和优化，大量基础性、同质性业务的流程化处理提高了工作效率，节省了财务管理成本，实现了财务人员的分化和战略定位，加强了油田各单位的沟通，为集团企业战略发展提供了更有效的战略支撑。同时，财务共享服务这一新兴管理理念的实施，是对油田企业较为传统的管理文化的挑战，将海外业务纳入共享中心服务范围不得不考虑当地相关法律的约束。
1.积极影响
（1）实现了财务工作规模经济效益。财务共享服务模式的规模化管理有效降低了财务管理工作成本，主要体现在人员需求和资源消耗上的有效节省。中石油在世界各地设有8000 多个责任中心，每年处理约1500 万张凭证、1.5 亿条分录、50 万亿元交易数据，财务共享服务使油田企业会计核算工作集中到财务共享中心，实现了油田财务业务的规模化处理，使会计核算工作效率和质量都得到进一步提高，如果共享中心地址的选择能将工资水平降为一个新的低水平上，其降低成本的效果将更加明显。
（2）促进油田企业财务职能转变。财务共享服务的实施将传统财务人员被分化为共享中心财务人员、业务财务人员和高端财务决策人员，财务共享服务的应用将基础核算等传统职能从油田企业财务工作中剥离出来，财务人员将有更多的精力投入到油田注水系统、油气集输等活动的成本跟踪和控制中去，促进油藏经营区块全面预算、油田成本管理等财务管理工作的创新、创效。在国内各大油田油藏经营管理理念盛行的形式下，转型后的业务财务人员和财务决策人员集中支持全面预算管理和成本管理工作，成为油藏经营管理团队中重要的决策支持者。
（3）有效支撑集团战略实现。财务共享中心在设计之初就最大程度上统一了与各业务单元的财务口径，致使所有的业务单元业务处理都严格按照统一的标准来执行，所有业务单元的核算标准相同，有效解决了实施共享前母子公司信息不对称的问题，加强了油田企业母子公司、各板块之间的信息沟通。同时，财务共享服务模式实现了油田企业传统财务管理模式下财务组织机构的扁平化，减少了信息传递环节，提高了各级财务数据汇总、财务报告汇报的效率和准确性，提供了更加便捷的信息交流平台，有助于集团公司更加全面、准确、便捷的了解各分子公司和业务部门的生产运营状况，有利于监控各单位固定资产的使用状况，通过加强通用资产的流动来减少资产闲置成本、提高使用效率，从而为实现集团实时管控提供了依据。此外，财务共享中心契合了油田企业跨国、跨地区的业务扩张进程。当公司通过新建或收购成立分子公司时，财务共享服务中心能立即为其提供服务，提高了企业的整合能力与核心竞争力。
2.挑战
（1）对传统管理思想的挑战。
油田企业在实施共享服务计划过程中，获得管理层的绝对承诺和基层财务人员支持、重组整个组织以及企业文化都是必需的。目前油田企业财务管理中传统模式占据主导地位，部分财会人员的思维未达到财务共享服务模式要求。同时，财务共享服务系统的建立势必削弱了集团和各业务单元部分部门的职能和权利。
（2）对人力资源管理的挑战。
财务共享服务将大量基础性业务集中处理，相应财务人员需求将大大减少。以胜利油田分公司为例，目前财务在岗人员为1000多人，占整个股份公司的17%左右，财务共享服务模式的应用，将迫使公司缩减当前财务人员规模。油田企业一旦全面推行财务共享服务模式，数万人规模的财会人员得到妥善安排成为财务管理模式变革顺利进行的重要保证。
对于我国油田企业来说，财务共享服务模式变革尚未具有成熟经验。一方面，企业需要通过外部招聘和内部培养来满足相应人力需求，如何平衡人力成本和人才的可持续培养及运用将成为油田人力资源管理一大难题；另一方面，共享中心在建设初期成为企业的成本中心，设计合理的绩效考核制度来考核和激励员工为其它单位服务一定程度上决定着中心的运作效率甚至企业的财务管理效率。
（3）对信息系统管理的挑战
财务共享服务实施的一个重要前提是统一的操作管理平台，因此需要油田企业各级单位广泛参与，以适应相关要求。以中石化为例，除了所选取的试点单位外，其他各级单位信息化程度参差不齐，尚不具备全面推广实施的条件。
信息技术的广泛使用伴随着信息风险加大，信息系统权限设置不明确、信息调用监管不到位都会造成财务信息泄露，而信息系统使用过程中存在的病毒入侵、个人保密意识不强、网络安全技术不过关、数据备份不足等风险将影响到财务共享服务中心的效率和效果以及客户的信息安全。
三、协调油田企业财会工作与财务共享服务的建议
1.充分利用财务共享服务优势改进财务工作
在共享服务模式下，企业应重新定义业务单位和总部财务系统的工作职能与重点，合理分配财务人员，对剥离后的财务管理工作进行流程改进和制度完善。业务单位财务部门要厘清适于进行共享处理的业务和财务管理工作中突出问题，参与共享中心业务处理流程设计与优化，加速推进财务共享服务模式建设。
2.实现财务管理与生产管理的进一步对接
生产成本控制、预算的制定与执行是油田企业生产管理效率关键所在，而油田生产过程复杂，业务单位财务部门应加强经营型和现场型财务职能建设。一方面，应加强业务现场管理能力，借助于共享系统提供的动态成本监控优化作业认定，并实现持续改进，；另一方面，油田企业应借助于财务共享系统动态监督和检查预算执行情况，实时反馈给企业财务总部，并组织业务单位财务人员重点实地调研各单位生产经营任务、主要业绩指标的完成质量，针对问题提出解决建议。
3.加强人力资源管理对财务工作改革的同步支持（1）做好财务工作职能转变下财务人员分流工作。油田业务部门应根据实际需求和财务人员能力妥善安排、因材使用，保证油田各业务单位现场财务管理工作和共享中心的运营需求。
（2）做好财务职能转变下财务人员引入工作。油田企业业务单位在人才引进时应针对性地补充知识型、管理型人才，注重油田企业不同单位、不同地域的财务会计人员流动，弥补部分单位财务会计工作中短板。
（3）建立长效、稳定的财务人员培训和流动机制。油田企业应对共享中心财务人员、业务财务人员和管理会计人员制定不同的培养方案，利用油田企业内部人才资源和外部财务共享服务机构专家团队、高校等合作方式，形成对财务人员的业务能力和管理决策能力的持续性提高，突出财务工作的数据分析和决策支持能力培训，重点建设财务共享服务中心高素质、具有国际视野的人才团队，支持油田企业核心业务发展的管理决策；
4.加强财务信息系统和营运信息系统建设
（1）全面推进油田各业务单位信息化建设。油田企业应以试点建设的共享中心为基础，在同一技术标准上加强各业务单位信息系统建设，实现业务单位信心系统与共享中心网络报销系统、电子支付、影像管理、数据分析和报告工具、银企互联等应用系统融洽整合。
（2）设计完善的实物与信息流通机制。油田企业应建立完备的影像处理、条形码和档案管理等信息系统，方便财务会计部门将原始凭证等实物信息转换成影像资料和电子信息，并准确地传递给共享中心，同时将原始信息归档保存，保证原始信息的完整性以备随时查阅。
（3）加强网络安全建设。财务共享服务模式下，业务单位在实现信息系统与共享信息系统对接时应注意核心数据的安全保密工作，通过访问权限的控制、建立健全网络安全管理制度体系的等措施，做到信息数据的保密和有效备份。
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参考文献：
[1]陈兴雷.中石化财务共享服务中心东营分中心现场协调会在胜利油田召开. http://dongying.dzwww.com/xsq/ytxw1/ytyw1/201403/t20140305_9756923.htm.
[2]刘宝增.油气田企业作业标准成本管理的思考与实践——基于中石化西北油田分公司作业标准成本管理研究[J].中国总会计师,2013,05:24-26.
[3]芮韶升.浅谈中石油集团公司建设财务共享服务中心的必要性[J]. 经济研究导刊,2013,20:205-206.
（作者单位：中南财经政法大学会计学院）