周艳
摘要：价值链成本管理是一种新型的财务成本管理视角，企业以一种更广域、更动态的视角去看待生产管理活动。本文对价值链成本管理在企业中的应用进行分析，并提出自己的看法和建议。
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关键词 ：价值链分析；成本管理；产业链
一、当前企业财务成本管理现状及存在的问题（一）企业忽视了各个环节之间的连贯性，目光停滞于局部环节
企业的生产经营过程是连贯的，各个管理活动之间具有相互联系，当某一个环节出现了问题，就会对企业的整个生产经营活动带来影响。传统的财务成本管理理论没有意识到企业管理活动的这种内在的逻辑性和连贯性，而是仅从资金的流动去看待企业的管理过程，并将目光聚焦于资金耗费（成本耗费）比较严重的环节，如生产、销售、研发等，这种单个的、静态式的分析使得企业对于内部的成本管理信息处于孤立的、碎片化的认识阶段，无法形成连贯的、具有逻辑性的整体信息，从而无法实现从战略上对企业的成本进行有效的约束和控制的目标。
（二）财务成本管理范围过窄，不适应当前经济产业链化的发展趋势
传统企业同上下游企业并没有过多的联系，而将更多的目光投诸到自身的产品生产和经营管理中。随着全球一体化和经济产业链化的发展，上下游企业开始结成共同的产业同盟，以应对市场上日益诡谲莫测的风险环境，同时也能够通过聚合更多的优质企业资源形成更为明显、强大的竞争力。产业链的一个特点就是企业的思维不能再局限于自身的内部管理空间或仅仅是下游企业，而应向更广泛的链条延伸。而事实上，传统的财务成本管理并没有提供如此开阔的视野，将管理的半径限制在企业内部范围，这使得企业根本无法从整个供应链联盟来思考和认识企业的成本优势及劣势，自然也就无法获得进一步的成本挖掘空间。
（三）市场竞争思维没有及时跟上，缺乏对行业对手的成本分析
卖方市场下，由于产品供不应求，可以说企业只要生产出产品就能够卖出去，企业完全不需要考虑竞争对手的状况，只需要做好产品生产管理就行。进入买方市场后，由于产品供大于求，企业必须要考虑到市场的需求和竞争对手的状况。然而，一些企业仍然以自己的产品和管理为核心，并没有对竞争对手的产品和管理进行分析，从而无法对竞争对手的竞争能力进行有效的判断，也就无法确定自己的竞争优势和改进策略。
二、价值链成本管理理论的背景及内涵
价值链理论是美国哈佛大学的迈克尔·波特教授在其管理学名著《竞争优势》一书中首次提出，波特教授认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”他对企业管理的关注点并未仅仅放在单个的、静止的管理活动或环节上，而是沿着企业价值的创造、产生过程，以一种动态的、全域式的视角去看待企业的价值创造过程。他认为，企业的价值创造活动可以分为两类，一类是基本活动，如内部后勤、生产作业、外部后勤、市场、销售、服务等；另一类是辅助活动，比如采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些活动之间看似独立，却在内部有着密切的关联和管理上的连贯性，所有的管理活动循着价值的产生、传递、增加、交换构成一个动态的链条，最终传递给终端市场完成价值的证明和交换，这就是企业的价值链。在波特的价值链理论中，价值链仅仅用于对企业内部价值创造过程的考察和分析，随着人们对于价值链认识的不断加深，学者和企业家开始将价值链的触角向产业链上下延伸，从产业链的角度去看待价值的产生和创造过程，也就是现在的价值链理论。
三、基于价值链分析的财务成本管理实施举措
（一）树立价值管理意识，重新考察和定义企业内部价值管理链条
企业管理者应树立起价值管理意识，从价值增值的角度去看待和剖析企业的内部管理活动和其之间的有机联系。企业应对内部管理活动进行价值分析，考察每个管理活动在价值链条上的位置和所起的作用，定义出关键节点，即在价值产生创造过程中起重要推动作用的管理环节。价值分析是一个定性的分析过程，企业还需要结合其他的定量分析工具对企业的内部成本消耗和分布进行考察和研究，作业成本法的结合运用是个不错的选择。企业可以将作业成本法同价值分析相结合，对各个环节的作业成本和价值进行合理归集和分配，从而确定价值链优化的路径和策略，为财务成本管理提供方向。
（二）加强对外部环境的价值分析，构筑供应链风险管理同盟
广义上的价值链分析应延伸到企业的外部管理活动，如企业同上下游企业的业务活动、企业的外部融投资活动、物流活动等，实现对完整供应链的价值分析和判断。完整的供应链条应是资金流、信息流和物流的三者结合，而企业在整个的供应链中实际上只是处于某个节点的位置。企业通过对整个供应链的价值分析，可以得出企业在供应链中的价值地位和位置，从而确定企业所要采取的成本控制策略。如企业处于核心价值地位，则具备更多的外部选择去优化整个供应链的成本，甚至可以通过压缩链条上其他企业的成本空间来实现整个供应链条的成本控制。若企业处于一般的位置，则议价能力较低，甚至处于胁从地位。因此，企业应尽量使得自己可能地处于核心价值节点。在供应链的成本优化上，企业应同其他的供应链企业达成同盟，合理明确供应链上的企业的关系和成本责任，构成成本风险管理同盟，共同优化成本。
（三）开展行业价值分析，从竞争对手的发展中寻求差异化突破
行业价值分析就是企业应密切关注竞争对手的经营状况，及时广泛地搜集竞争对手的财务管理信息，对竞争对手的管理活动进行价值分析，从而明确竞争对手的价值优势和劣势，并对企业自身在行业中所处的位置和竞争力有个较为清晰的认知和了解。通过横向的价值比较，企业能够估测出竞争对手的管理成本，并同自身的管理成本进行比较分析，找出自身的差距和不足，以便采取合适的竞争策略。企业在对竞争对手的分析中，可以对对手的管理活动进行模仿和优化，并通过创新进行差异化突破，以获得后发优势。
四、结论
现代市场竞争更为激烈，企业要想在严峻残酷的竞争态势中突围而出，就必须创新管理、强化成本控制。企业应改进传统的财务成本管理模式，从价值链的角度去看待企业成本的发生过程，并寻求优化解决之道，为企业增强竞争力提供助益。
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参考文献：
[1]唐文萍，汤迪.价值链管理模式下的企业财务管理研究[J].商场现代化，2014(05).
[2]于刚.价值链管理模式下的企业财务管理研究[J].财经界(学术版)，2014(14).
（作者单位：大庆油田工程建设有限公司财务资产部）