李花
摘要：伴随着知识经济时代的到来，人力资源已经逐渐超过物质资源、金融资源，成为医院发展的核心资源，如何在医院管理中建立一套公正、公平、全面的绩效管理体系，对加强医院管理，提高医疗质量，调动职工积极性，促进医院发展目标，并结合新医改的落实，均具有重要意义。本文针对医院绩效管理的现状进行了分析,并针对具体问题提出建议，为医院发展提供一点点参考。
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关键词 ：绩效管理;现状;重要性;探讨
一、医院绩效管理的现状
医疗改革推动了管理模式的转变，在日常管理工作中，绩效管理观念正渐渐地被管理者所重视，但医院管理者大部分是临床医疗专业的医学专家，对绩效管理和人力资源管理是陌生的，并没有真正实现绩效管理，仅仅是存在一种绩效管理的形式。在当今医院绩效管理中，大部分公立医院重医疗、轻管理，管理粗放，手段落后，甚至有些医院出现了人员数量“说不清”、收入成本“核不准”、物质库房“管不住”、信息系统“联不通”、关健信息“录不住”。医院的考核并没有具体完善的制度，仅仅是一种指标化的形式加以管理，不利于实现医院整体发展目标。
1.绩效管理更多地用于薪酬分配，较少关注员工与医院整体协调发展。绩效管理的流程是上一年底或当年年初制定全医院经济目标管理方案，然后将经济指标分解到各个临床科室，每个月由经管科根据医院经济管理核算方案，计算出各个临床科室的奖金，并发放到临床科室。由于经济考核直接关系到奖金分配，大大提高了科室的创收积极性。但这种考核主要是临床科室和医技科室，而对其他的如行政后勤科室却没有具体的考核指标，只按临床科室的平均值计算奖金，不利于医院整体发展战略，与现代绩效管理的要求有一定的差距。现代绩效管理是连接医院发展战略和医护人员之间的重要的纽带，有助于医院平稳快速发展，实现国家，社会，患者和医护人员对医院发展的需要，实现医院发展目标的最大化，促进员工与医院整体协调发展。
2.以绩效考核取代绩效管理。绩效考核与绩效管理很容易被混淆，绩效考核只是绩效管理中的一个重要组成部分，但考核的结果直接关系到绩效管理的制定和执行，所以医院的绩效管理要做到实处，在进行绩效考核的过程中，遵循绩效考核指标与医院发展战略相一致；绩效考核指标应清晰明确；绩效考核指标应具有针对性并能够被准确度量；绩效考核指标应是医护人员可以控制的。绩效考核能真正调动每一位职工的积极性，提高医院的社会效益和经济效益，促进医院的长远发展。
3.绩效管理体系设计不够科学。绩效指标和标准不够完善，不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，无法正确评价真实工作绩效。比如，仅以科室占床日数或患者护理床日数计算护理人员工作量，如果不考虑专业特点和病种风险等因素，计算出来的工作量数量是不具说服力的，也是不真实的，难以令员工信服。各部门为了各自的绩效成绩，可能只盯住自已的关键考核指标，从而导致整体效率低下。如:为了提高门诊科室的工作量，有时会出现该部门的医生对已达到入院的门诊患者继续留在门诊治疗，而未及时转入相关住院科室诊治，延误了病情，增加医患矛盾，所以绩效管理体系的不完善不利于新医改的推行。
4.忽视绩效沟通与反馈。大部分医院的管理者并未意识到绩效沟通与反馈也是绩效管理实施中的重要内容，对绩效考核的评价方式与结果并未公布，这种缺乏沟通与反馈机制的绩效管理，很容易在职工中造成矛盾，打击了部分职工的积极性，阻碍了职工个人能力的提升。医院领导和绩效管理人员就必须倾听来自一线医护人员的意见和呼声，及时沟通，及时解决管理中出现的问题，对于医院新医疗体制改革成功转型，没有现成的模式，只有“摸着石头过河”，摸清“河中的石头”，终有一天可以达到理想的彼岸。
二、医院绩效管理的重要性
1.绩效管理有利于医护人员的合理配置。在新的医疗体制改革过程中，大部分关乎群众利益的政策都需要医护人员来执行，他们的积极性和责任感是医疗体制改革成败的关键，因此对医护人员的配置和使用至关重要。绩效管理不仅仅配置区域内的医护人员的分布，而且要吸引更多优秀医护人员到本医院工作，从而实现医院发展目标的最大化。
2.绩效管理有利于提高医护人员的工作效率。将激励劳动效率的提高作为主要制度，不仅注重绩效收入等经济指标，还要注重岗位的多样性、工作的挑战性、取得事业成就、承担社会责任、获得高新技术和事业发展等精神报酬，从多方面激励医护工作者努力为患者工作，发挥其聪明才智，通过个人努力，不断使自己的绩效考核达到更高的标准，提高自己的经济收入，提高自己在科室和医院中的地位、声誉和价值。绩效管理是一种最具活力的管理工具，能直接高效地提高医护人员的劳动效率，服务更多的患者，解决更多患者的住院和手术问题，医疗质量和安全有保障、平均住院天日短、费用得到合理控制等。
3.绩效管理有利于维护社会的稳定。人民群众对新医改方案抱有极大的期望，希望能以较低的价格获得优质高效的医疗服务；医护人员也希望通过新的医疗体制改革能获得较高的经济收入，改善生活。绩效管理是联系医护人员和患者的有效纽带，通过医护人员优质高效的医疗服务，群众满意，医护人员也得到合理的补偿，维护整个国家的经济发展和社会稳定。
三、医院绩效管理的探讨
1.明确医院发展目标，建立医护人员的认同感。医院在绩效管理推行前，必须与医院的各部门、各职工进行提前动员与沟通，将医院的战略发展目标、职工的绩效管理目标传达到每位职工。医院绩效管理层需要开展的主要工作包括：(1) 设定医院经济目标；(2) 阐明医院各个类别和级别的人员在创造经济效益中的价值和作用，并努力创造环境和赋予资源，对临床科室和医护人员提供帮助；（3）建立有效的绩效目标和考核手段，并严格实施、追踪、评价医护人员及医院整体的工作绩效；（4）灵活界定医院各职工的角色和功能，使医护人员明确知道自己的职责、目标、工作权限等，并能够根据医院组织结构和目标的变化及时调整。
2.逐步建立完善、科学的绩效管理体系。绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，为实现医院战略目标和经济目标，针对各环节的管理应按以下步骤来设计: (1) 目标指标层层分解、细化，落实到岗位。医院将总体的门诊量、急诊量、手术量、出院患者数量、平均住院日、疾病疑难程度、经济收入、医疗费用控制等指标层层细化到个人，最大程度调动医护人员的积极性，促进医院总体的发展目标；(2) 明确医护人员岗位职责、内容及要求。绩效考核体系不仅要满足医院发展战略的目标，同时也要符合医护人员岗位的工作职责。在设定每个岗位的绩效考核指标的时候，需要充分考虑该岗位所特有的职责与任务，特殊的临床科室可以设置一些特殊的考核指标。如：核磁检查可以单机进行成本核算，亏损的科室奖励的标准可以下调等；(3) 确定绩效目标和评价标准。绩效目标是医护人员和临床科室工作的目标和指南，是考核的重要依据；评价标准是反映评价指标优劣的对比尺度，医院根据评价目标选择不同的评价标准，如历史标准、预算标准、行业标准等；(4) 形成评价结果，根据评价指标和评价标准，对医院全体员工的业绩进行定期考核和客观评价，在此基础上形成评价结论; (5) 制定奖惩措施，医院应当将绩效考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗和辞退等的依据。通过建立一套科学的绩效管理体系，医院领导根据绩效考评的结果进行有效决策，引导和规范员工行为，促进实现发展战略和经济发展目标。
3.竭力营造提高绩效、获得高收益的氛围。良好的绩效管理模式和制度对医院整体目标实现和医护人员个人绩效提升具有明显的作用，医院绩效管理者需要给医护人员提高绩效创造条件，主要包括：（1）设计科学的绩效管理目标和管理系统，及时跟踪和评价医护人员个人和医院的整体绩效；（2）通过良好的沟通、绩效评价、记分卡管理和财务数据，随时掌握医院的运营现状；（3）通过良好的绩效管理，激发医护人员的积极性和责任感，绩效管理者经常与医护人员就医院和团队的目标、计划、绩效反馈等进行沟通，让医护人员参与切身利益相关的决策，将绩效奖励贯彻实施，使医护人员感到提高绩效所带来的收入是值得的；（4）绩效管理者不仅仅计算奖金，还需要向临床科室和医护人员及时反馈绩效结果，明确实现绩效与目标绩效的差异，建立医护人员绩效记录并给予指导，绩绩管理者也需给医护人员创造培训、发展和增进技能的机会。
4.塑造优秀的医院文化。医院文化是医院核心竞争力，是医院发展的原动力，绩效考核模式、内容和指标的设定对医院文化有重要的塑造作用。绩效管理是维护广大医护人员的根本利益，以人为本的管理理念是文化建设的重要内容。良好的绩效管理模式有助于培养和营造医院文化氛围，通过绩效管理的传递作用，扩大医院文化的辐射力、渗透力，让全体医护人员时时刻刻体会和感受到医院文化的氛围，营造愉快和谐的工作环境，实现医院整体战略目标。
随着我国医疗卫生体制改革的不断深入，制定科学、合理的绩效管理体系，是医院回归公益性、实现战略发展目标的重要手段，又是提高我国医疗卫生事业为人民群众服务的重要途径，更是解决我国人民群众“看病贵、看病难”的重要趋势。
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参考文献:
[1]翁洁.新医改形势下公立医院绩效管理探析.财经界(学术版)，2012(12).
[2]魏嫦娥.实施医院绩效管理中的一些问题及解决措施[J].临床和实验医学杂志，2011（01）.
（作者单位：湖南省娄底市中医医院）