一、全面预算管理与战略的定义及两者间的关联、影响
全面预算管理指的是企业在固定时段内日常经营、财务及投资等方面综合整体预算。而战略指的是企业设置的方针、规划的一种模型、模式，其特征：前瞻性、长期性及全局性。在一定程度上战略可决定预算，预算同时可扶持、修正战略。因此，企业全面预算管理需要以战略为导向，紧密联系，按照企业制定的预算情况，及时调整战略，确保企业利益最大化，且稳定持续发展。
1.对企业全面预算管理体系来说，战略具有导向、规划功能
全面预算管理基本涵盖了整个企业内的全部资源，并且在分配资源时必须要保证企业能够满足可持续发展的标准，体现出战略指导规划的重要性。全面预算管理体系其实是服务于未来的，不管是最初的制定工作，还是后期的调整作业，都是以战略为导向的。换句话说，想要确保企业战略能够全方位地得到支持，就需要以战略为导向，构建全面预算管理系统。
2.对企业战略来说，全面预算管理具有反馈、调整、修正功能
全面预算管理主要是以战略为企业导向，分配、整合各类资源：企业人力、财务、信息等资源，再对所有企业资源进行预算管理，适度地分权或授权，在一定程度上能够使得企业全面预算管理实施得更为合理化、科学化。另一方面，为确保战略本身的严肃性、谨慎性，进一步让全面预算管理更加适应企业战略，就需要全面预算管理体系按照企业实际执行状况，及时对战略作出调整、优化，从而更高效地完成企业任务。
3.全面预算管理与企业战略可互相促进、提升
在规划企业战略时，最需要着重考虑的就是全面预算管理体系中的资本运营情况。资本运营其实就是企业以战略为基础，对资源实行分配，有效地整合、配置企业资本与其它可用资源，从而构成集筹资、投资、收益为一体的财务系统，并紧密融合资本市场改变元素及运作的财务扶持手段。通过合理地运营资本就能有效地管理、调整企业战略，确保资本这类财务资源整合、优化，联合其他资源，进一步提升企业在经济市场中的竞争地位。同样地，战略提升，在一定程度上能确保全面预算管理实施得安全、可靠性。
二、战略导向基础下，实施全面预算管理所存在的一系列问题
1.战略与企业全面预算管理尚不能同步实施
在19 世纪的中期，我国一些工业企业就开始实行预算管理经营手段，并由于计划经济逐渐转向市场经济，使得预算管理不断受到重视、关注，被广泛实施应用，让全面预算管理成为目前企业管理过程中不可或缺的一种措施。企业战略是在20世纪后期才出现的，兴起时间较晚，发展滞后，很多企业目前还未普及应用以企业战略为导向的预算管理。主要的制约原因就是计划经济体制的存在，使得企业在日常经营的过程中缺乏自主权，过度重视短期利润，而忽略了长远的持续发展趋向，从而造成战略管理始终跟不上全面预算管理的发展步伐，因此，不能确保全面预算管理是以最真实的企业战略为导向构建、实施的。
2.对战略与全面预算管理认知力不足，理解不够
战略管理的理论与实践都是处于缓慢发展中的，因此，企业对战略的认知力还不足，对战略基础下的全面预算管理的理解程度也不够深。大部分企业管理者就认为，战略规划仅仅只是领导层的事情，与日常企业经营活动没有过多的联系，根本就不知道企业战略目标为何，更加阻碍了企业经营作业的发展道路。另一方面，在编制预算的过程中，企业不能很好地分析经济市场行情、局势，就不能构建出较为精准的企业预算体系，仅仅简单地在上年度的报表中加以修改，使得预算的合理性、准确性得不到保证，不能体现出完整具体的企业预算管理策略，更加不能发挥企业战略对全面预算管理作业的导向功能。
3.企业最终利益与战略目标相互不一致，发展有分歧
有效地落实、完成战略目标通常依赖于完善、科学的企业管理机制和各部门的协调合作。在工作实践时，各部门利益始终与企业总体利益存在或多或少的矛盾冲突。在预算编制设计的过程中，各部门员工工作理念基本都是顺利完成本部门的工作业务指标，拿到合理的职工薪酬而已，根本不会考虑整个企业战略目标是否得以实现。预算指标的最终确定，常常会成为一场在管理层与各部门之间展开的搏斗竞技，这一预算指标，在一定程度上不能很好地分析外部环境与企业资源间的关联，不能对企业经营活动实施指导，更不能达到企业战略的目标，直接影响着企业未来的稳定发展。
4.外部环境影响着预算目标的落实、执行形势
21 世纪之后，经济市场变化多端，各行各业发展迅速，竞争日益激烈，趋于白热化，且经济市场环境也不断发展、改变，在一定程度上制约着企业日常经营活动发展，需要让预算目标及时根据经济市场的变化而有所改变。而企业战略目标则是按照企业实际的经营、财务状况所规划的具有前瞻性的长期任务，通常有效期3—5年，并且战略理念、步骤、经营局势以及其它重要的财务指标一旦确定，就不能轻易发生任何变动、调整。因此，如果企业外部环境变化波动较大，就很难达到当年的企业战略目标，为来年的预算管理带来一定的不便。
5.预算考核评价制度不完善，缺乏奖惩鼓励措施
全面预算管理是一种较为完备的管理系统，全员、全额、全程，它不单单涵盖了企业预算的编制、计划、执行过程，还囊括了对预算成果的分析与整合、优化、调整以及最终的考核评价等过程。一般情况下，编制、计划、执行和调整管理过程都是企业投入大量精力较为重视的环节，而考核评价却往往被忽视，要么程序不规范，要么直接被省略，并且缺乏奖惩鼓励机制，这样的话，就会降低员工的热情度、积极性，从而完成不了预算指标。除此之外，考核指标有时候过于固定化，都是一系列量化的财务标准，各部门为了达到考核标准，完成战略指标获得相应报酬，始终将预算值制定为低标准，不是根据企业自身的实际经营发展情况而定，同时各部门也只追求短期的业绩效益，忽视长期的企业服务、创新发展。
三、有效构建全面预算管理体系的策略
1.强化一系列非财务指标应用于全面预算管理系统中的作用力度
将财务指标当作企业全面预算管理整体目标，在一定程度上虽然可以规划企业未来整体的发展趋向、目标方向，但仍有不可避免的缺陷，不能真实、全面地反映企业的经营管理情况和企业财务状况。因此，在预算管理过程中，企业还要强调非财务指标的价值意义。应认识到财务指标和非财务指标之间不是彼此独立的，且两者间的关系是因果关系。在全面预算管理系统里，财务指标呈显性，全面预算的实施结果都可直接由财务指标反映；而非财务指标则是呈隐性，不通过财务数据所反映，可它在企业管理中的作用却是无法忽视的。企业就必须要积极增强非财务指标在企业全面预算管理机制中的应用功能，进一步地提高战略导向下企业全面预算指标的高效性，确保企业走可持续发展道路。
2.创设以战略为导向基础的企业全面预算管理任务目标
战略导向下的企业全面预算管理理念就是凭借企业战略指导企业经营运作，从而完成目标任务，而预算管理的实施是为了全方位地扶持企业战略。因此，对于企业预算管理体系来说，预算目标至关重要，并且它是否完善、全面、具体直接对落实企业预算情况有巨大的影响作用。假如企业全面预算管理机制不是以战略为导向基础，或战略导向能力不足的话，就会使得整体的预算目标不完整、失衡，在一定程度上影响着企业整体的全面预算落实、执行情况。并且企业全面预算管理战略目标意图在一定程度上局限着全面预算管理内容、形式的构建、实施、发展，所以构建企业全面管理机制，必须要以战略为导向基础。
3.改善全面预算管理的组织管理部门
企业需要设立预算管理委员会来负责全面预算管理的编制、执行、落实情况。另一方面，企业还需要创建一套有可行性的全面预算管理机制，从而确保企业全面预算管理可高效运营、执行，进一步促使预算管理达到战略目标，完成企业预期任务。除此之外，企业还需要积极完善全面预算管理中的考核评价制度及激励措施。换句话来说，企业需要对全面预算管理任务情况实施考核作业，按照考核结果，及时调整战略，采取相应的奖惩措施。这样的话，不仅能够激发部门员工对工作的积极性、热情度，还能实现企业战略发展目标，有效地落实全面预算管理任务。
4.加强应变能力，构建紧密关联经济局势的预算管理调整系统
想要更好地适应复杂多变的市场环境，就需要锻炼企业的应变能力，让其针对外部环境的变化及时地做出调整，修正预算指标、战略目标。由此可知，企业需要构建完善、具体的预算调整制度，凭借滚动预算这类的有效措施，让预算目标真实地反映企业实际经营运作情况，为企业树立正确的发展方向，确保企业获得预算管理计划的效益，保证企业稳定、持续发展。并且要确保预算自身的严谨性，可合理地应用手段加强企业的适应力，紧密结合经济市场环境实现企业预算指标任务，而不单单只是一味地调整、修正企业战略目标。
全面预算管理是落实战略情况的一项重要措施，但仍存在着一些不可抗拒的阻碍，企业领导者与部门员工都需要积极面对，找出问题根源所在，并加以改进完善，以战略为导向，构建出更有效的企业全面预算管理系统，进一步促进企业获取高效的利润，提高经济市场竞争力，走可持续发展道路。
（作者单位：中国海洋石油总公司、北京中医药大学财务处、大同煤矿集团有限公司云冈矿财务科）