宋夏伟 刘华森 中南大学
基金项目：湖南省科技计划资助项目（2013FJ4089）
摘要：在分析当前人力资源管理评价模式的基础上，提出以过程评估为主，兼具结果与条件评估的人力资源管理水平性评估模式，对水平性评估模式的指标体系特性与设计方法、具体评估指标、结果及其使用进行了研究。该评价模式可操作性强，可作为企业自身人力资源管理水平诊断、提高的新工具。
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关键词 ：人力资源 管理 评价
一、前言
人力资源是持续竞争优势和动态核心竞争力的源泉，无论是国家整体还是组织个体，提升人力资源管理水平显得非常重要。从20世纪70年代开始，学术界就开始对人力资源评估和管理的课题开展了相关的研究工作，并提出了具有里程碑意义的理论。在此基础上，作者进行了创新，设计了一个水平性评估体系。通过实行该水平性评估，可以进一步加强国家对企业人事劳动规章制度执行的宏观管理与指导，促使人力资源管理行业协会、地区或相关部门重视和支持企业人力资源管理工作，促进企业自觉地贯彻执行国家的有关政策、方针，按照市场经济规律进一步发挥人力资源的价值，强化人力资源管理，全面提高企业的经济及社会效益。
二、人力资源管理水平性评估
按照衡量因素进行区分，评估可归纳为过程评估、结果评估与条件评估三种。过程评估强调的是评估对象在实际目标过程中工作系统所处状态的评估；结果评估注重的是评估对象在完成任务后所表现出的成果、成绩、贡献、效益的数量与质量等；条件评估则强调被评对象的工作基础和有关条件及配套措施。单独采用以上任何一种评估模式来进行评估都存在一定的局限性，如单纯的过程评估不能判断工作的绩效，单纯的成果评估无法判断影响成果的主要因素，单纯的条件评估不宜作为衡量管理水平的主要依据。因此，综合以上三种评估的优势，以过程评估为主，兼具结果与条件评估，形成了一套人力资源管理水平性评估模式。
水平性评估模式把人力资源管理本身纳为企业管理的目标之一，把评估对象看作是评估的主体，强调评估对象自我评估的重要性，结合主观评估与客观评估指标，建立一套科学、规范、可操作性的人力资源管理评估指标体系，把企业个体的诊断与促进地区人力资源管理发展两大功能进行有机整合。
三、人力资源管理水平性评估的特性
人力资源管理水平性评估是贯彻“以评促建，评建结合”的原则，通过实地调查、问卷、访谈和观察等方法，与企业及其员工针对人力资源管理水平进行调研与分析，发现企业人力资源管理存在的问题，进一步加强社会对企业人力资源管理工作的宏观监督与指导，促进企业强化管理，全面提高人力资源管理水平与效益。人力资源管理水平性评估具有以下三个特性。
1.导向性。从响应国家及地区人力资源政策、方针，规范区域人力资源管理等角度出发，我们认为评估的效用还应具有导向性，像一根“指挥棒”一样支配着或引导着企业及人力资源管理者的各个环节，包括企业目标的制定、制度的规范、管理的方式方法等。
2.诊断性。诊断性意义在于企业对自身的人力资源管理状况进行诊断，以供发现问题并进行研究解决。
3.竞争性。对于特定的区域，可以推动企业建立和谐稳定的劳动关系，表彰和树立一批人力资源管理领域的领军人物与优秀企业，宣传和倡导优秀的人力资源管理实践，推动地区人力资源管理水平的整体提升。
四、人力资源管理水平性评估体系指标的设计方法
根据当前人力资源管理评估研究现状，从不同评估角度，采用多种评估形式，利用系统思维，全面地、系统地反映企业人力资源管理系统中的各个子系统及其相互协调以及整体运作，设计人力资源管理水平评估体系。
1.从人力资源管理实施及管理绩效两个角度开展评估。一方面，大多数的评估体系都是从企业业绩与人力资源管理之间的关系入手进行研究，仍然是以企业绩效为目标，从这个角度寻求人力资源管理有效性指标的建立。但企业人力资源管理价值不仅仅体现为经济性的企业经营业绩，还体现于常态化的企业运行与发展，为此，我们认为，人力资源管理本身即人力资源管理实施应该成为企业管理的目标之一。另一方面，许多行政部门人员过于热衷流程，可以这样来描述他们的工作：“招人、付薪水、还有对新人进行培训，就这样周而复始。”不止一个公司将它们的人力资源职能外包出去，因为人力资源部门整天在运转却没有任何看得到的价值增加。其实，最根本的原因是人力资源部门喜欢把重点放在活动上，过于强调流程形式而忽略了目标或绩效。为此，人力资源管理绩效应成为重要的关注角度之一。
2.从主观（定性分析）与客观（定量分析）两个角度进行测评。在众多前人研究中，有许多研究是将定量化的客观指标作为评估企业人力资源管理状况的主要着眼点，而忽略了企业中一些难以测量的战略规划、管理文化、教育背景、员工态度指标等。单纯考虑客观指标能够使评估体系变得非常简单高效，但是这种思路忽略了人力资源管理的对象——人这个重要的因素。尽管人的感受和态度会受到很多因素影响，但在很大程度能够反映企业人力资源管理的水平，主观指标应该成为映射出企业人力资源管理状况的重要组成部分。
3.管理层与员工的对立分层评估。管理层是指公司内部管理人员的一层，大多指领导、上司、经理、主任等。管理层加上普通员工，就构成了一个企业的人员职能结构。在企业内部所处的位置不同，管理层与员工对人力资源管理的评估与期望也不同。管理层关心的更多的是员工是否保质保量完成任务、员工的能力、工作的态度、效率、积极性等。普通员工则更关心工作的安全保障、文化氛围、工资待遇、成长晋升空间等。企业的发展离不开管理层与员工，只有两者协调统一、共进退才能保障企业和谐发展。
五、人力资源管理水平性评估体系及分析
评估指标体系是由一系列指标组成的科学的、完整的体系，是从系统角度对研究对象进行抽象和刻画的概念模型。先后经过头脑风暴法、专家咨询等方法，遵循科学的人力资源管理水平评估指标体系的建立原则，按照人力资源管理水平性评估体系指标的设计方法，构建人力资源管理水平评估体系，如表1所示。包括战略与规划、资源与保障、招聘与开发、薪酬与激励、劳动关系、企业及员工满意度、协作关系七个部分。
1.战略与规划。战略与规划是企业的灵魂，包括人力资源战略、企业文化、人力资源规划三个二级指标。人力资源战略主要考察企业是否有准确、合适的定位，战略是否科学、合理，是否付诸实施，实施效果等；企业文化主要考察企业是否形成了积极、独特的文化，大家对该文化的认同及周知度等；人力资源规划主要考察企业是否有与战略相适应的人力资源数量、质量及结构规划，绝大多数（90%）员工或部门都明确知道企业及本部门的规划、目标等。
2.资源与保障。资源与保障是企业运行的根本，包括管理人员素质、工作环境及安全保障三个二级指标。管理人员素质通过是否有与企业相适应的专职人力资源管理人员数量，管理人员文化程度及专业结构，沟通协调能力，学习及新技术利用能力，熟悉人力资源市场及信息搜索分析能力，业务技能等来考察；工作环境则通过管理过程中的人文、物质及政策环境两方面来考察，如人际关系及工作环境氛围，管理基础硬件设施，管理信息化程度，人均办公面积，人力资源经费得到企业大力支持等；安全保障主要考察是否具有良好的社会保障及劳动保障制度，工作及卫生是否得到安全保障，职业伤害频率及职业病率低等。
3.招聘与开发。招聘与开发是企业持久经营的保障，包括招聘配置、培训与开发两个二级指标。招聘配置主要考察企业是否具有公开、透明的标准招聘流程及制度，招聘成本效益，招聘完成率及有效选拔百分比，人员退出机制等；培训与开发主要考察企业是否具有相适的员工教育培训制度、培训费用与时数、员工职业生涯规划，执行效果等可成为该项指标的评估观察点。
4.薪酬与激励。薪酬与激励是企业吸引人才重要措施，包括薪酬与奖励、考核与绩效体系及晋升机制三个二级指标。薪酬与奖励主要考察企业有没有相适应的考核与薪酬体系，是否公平公正，奖励与成绩直接挂钩且时效性强，薪酬水平在同行业同地区的地位等；考核与绩效体系主要考察是否具有科学、可操作的员工绩效评估体系，员工绩效沟通与反馈是否顺畅，执行效果如何等；晋升机制则主要考察企业是否具有较完善的晋升机制，是否公平公正，帮助企业实现目标且适合于企业的人是否得到晋升等。
5.劳动关系。劳动关系是企业与员工权利义务的保障，包括员工保持与劳动纠纷两个二级指标。员工保持可通过企业员工保持率、员工离职率、关键员工流失率等指标来考察；劳动纠纷则通过合同条款完备及签订率、劳动纠纷及其处理等指标来考察。
6.企业与员工满意度。企业与员工满意度是企业良性发展的润滑剂，包括企业满意度与员工满意度两个二级指标。企业满意度主要考察企业人均产值与利润，员工人均生产率，服务质量，员工对公司的忠诚感等指标；员工满意度则主要考察管理层对员工是否足够的理解与关怀，员工得到应用的尊重与重视，员工收入与期望的差距等。
7.协作关系。协作关系是企业文化的重要组成部分，包括内部协作与对外关系两个二级指标。内部协作主要考察企业内部部门或员工之间的关系是否融洽，员工能获取并共享企业内外部知识信息，上下沟通顺畅程度等；对外关系则主要考察企业在行业或公众中的积极形象（树立与维护），与有关部门、行业、客户及合作伙伴的关系等。
六、水平性评估结果及使用
人力资源管理水平性评估结果一般可以分为优秀、合格与不合格三个层次。通过对水平性评估体系的45个观察点进行评估，对17项二级指标（其中重要指标13项（黑体字），一般指标4项）进行等级评定（A、B、C、D四级）。企业结合自身规划发展与现实情况，给出A、B、C、D四个等级的具体评估标准，以及优秀、合格相对应的指标所获各个等级数量。如优秀的标准可设为：取得A等的指标数≥14个、取得C等的指标数≤3，其中重要指标取得A等的指标数≥10个、取得C等的指标数≤2、取得D等级的指标数＝0，社会声誉高。合格档次标准可参照制定。
人力资源管理水平性评估的评估结果更多的从人力资源管理总体水平的角度来进行考虑。可以让企业管理层较客观地了解其管理意图是否实现，若评估的结果与所期待的不同，企业可进行调整，以便日后能更好地实现管理意图；评估结果也可以让具体参与执行的人力资源管理者清楚自己已做的和未做的，能做的和不能做的，对实现企业管理意图至关重要；评估结果还可以让普通员工、所属地区、行业及社会大众深入了解企业，为企业传播正能量，引导企业人力资源管理向科学化、规范化、人性化发展，不断优化提高企业人力资源管理水平与人力资源管理工作者自身的素质。
七、结语
人力资源管理水平性评估指标体系及评估方法具有系统性、科学性及可操作性，作为一套实用的检验工具，可应用于国内企业对于自身人力资源管理的日常评估与完善，也可以作为有关部门或行业指导业内企业人力资源管理的参考。同时，企业通过开展水平型评估工作，可以进一步提高企业内部员工和谐氛围，加强企业与外界（人力资源管理专家、同行人力资源管理资深经理等）的联系，为企业的良性发展提供一个更加广阔的发展平台。
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