企业绩效考核管理目前尚存在较多的误区，导致绩效考核的效能发挥不出来，采取综合分析法等方法，对绩效考核管理中的误区进行了总结并针对性地突出了优化策略，仅供参考。
人事策略是现代管理学当中难度最高的一种，对于企业而言，如何发挥绩效考核的作用，推动人力资源战略的发展是非常需要思考的重点问题。绩效是企业员工为企业所创造的价值，绩效考核管理就是要对这些价值进行评估，并进行价值分配。这种价值分配的本质是激励员工进一步为企业创造价值，然而很多企业对绩效考核管理的认识存在误区，实践上也存在错误，导致绩效考核管理的激励作用不显，无法科学推动企业人力资源战略的发展。因此，对企业绩效考核管理进行分析具有重大意义。
一、绩效考核管理对企业价值
绩效考核管理是对企业价值的分配，好的绩效考核能够将劳动、人事、分配变得均衡，否则就会出现激励不足、活力不够、干部能上不能下，薪酬能升不能降等问题。人力资源管理的核心是价值链管理，绩效考核是价值分配的基础，是人力资源管理中非常基础的工作，是薪酬、职级、职业生涯等管理工作的基础与前提。企业要创造价值，必须要有必要的劳动力量，即人力资源，劳动创造价值，绩效考核对价值进行分配，形成薪酬，对于一个企业而言，其员工主要看重的实际是价值分配，尤其是刚进入岗位的新职员，为了生存更看重薪酬多寡，当员工在企业长时间工作，薪酬上升后则将注意力转移到个人能力价值的提升方面，而个人能力价值的提升则进一步提升薪酬。当然这是以绩效考核为前提的，好的绩效考核能够促使企业员工人尽其用，个人能力与岗位要求匹配，个人能力价值与薪酬福利同样相匹配，即对薪酬的满意度高。这样员工干事有激情，组织运作有活力，价值创造能力就强，反过来，员工能够获得的薪酬进一步提高，这就是一个良性循环。所以做好绩效考核管理对企业意义重大，可让企业平稳健康发展，若做不好绩效考核管理，则直接导致企业从内部开始“烂”，最终出现严重问题。
二、企业绩效考核管理误区及优化
（一）考核认识
事实上，任何期望做大做强的企业，在人力资源管理、绩效考核管理方面都有花精力，下功夫。绩效考核涉及了人力资源管理当中的薪酬、职级、职业生涯等核心部分，其作用显然已经得到了广泛共识，但是绩效考核管理作为人力资源管理中非常重要的基础性管理工作，能不能将其做好却需要慎重考虑。实际上，很多企业在绩效考核管理上存在严重问题，导致绩效考核管理效用发挥不出来，而且产生了反效果。比如留不住人，这是绩效考核管理出现问题最典型的现象。企业的人才流动是正常的，如果因为绩效考核而将本该留下的人才“赶走”，显然是得不偿失的事情，尤其是具有很强能力的骨干技术人员的离开，对企业而言是非常大的损失。这实际上可归结为认识问题。
可能将绩效考核作为淘汰员工的工具或者是惩罚员工的工具，具体来讲，把绩效和奖惩挂钩，这并不是大问题，几乎所有企业都是这么做的，但是认识上的错误就会导致绩效变成一种单纯的惩罚机制而不是激励机制。这种做法将把员工推向对立面。所以实践当中应当以人为本，将绩效考核从强调人与人的比较转变为每个人的个人自我发展诊断，消除对立关系，建立互助伙伴关系。因此必须明确绩效考核的目的是为了更好地定位企业和员工，进而实现多方受益，共同发展。绩效不是单纯的考核，将员工划分三六九等，而是通过绩效考核帮助员工认识自己的优缺点，进而帮助员工修正发展方向，从而提高个人能力价值，总体上就是为了企业价值创造。进一步要避免为了考核而考核，绩效考核不是拍脑袋就能决定上马的，需要考虑好绩效考核实施方案，理清楚实施思路，明确考核的目的，即清楚认识到绩效考核能够为企业带来什么价值，通过绩效考核能够解决企业当中的哪些问题。明确了这些内容，则要以人力资源部门牵头，各部门包括业务部门全员都要参与进来，形成战略管理态势。
（二）考核模式
目前绩效考核的相关理论很多，也有很多工具，比如平衡卡、EVA等等，这些工具都很先进，但实际上是不是适合企业，却需要企业根据自身实际进行选择，并不是所有先进的工具套用进来就有正面效果的。包括绩效考核管理模式也一样，并不是所有成功的绩效考核管理模式就适用所有企业。但是很多企业只选先进的工具和模式，完全不考虑是不是适合。所以实施绩效考核管理必须对自身进行分析，明确自身的规模，管理模式等等，如此才能选择比较适合自身的绩效考核管理模式和工具。建议了解企业实际情况后，比较成功的各类绩效考核管理模式，分析哪一种模式最适合本企业，比如如果是IT行业企业，其业务多数是IT项目，需要的是大量研发人才，这样一来就不大适合KPI绩效考核模式，项目绩效考核模式则更适合，项目绩效考核模式一流程管理和项目管理为基础，在实际应用中需要整合好流程，规范一些表格，将基础工作做好，也才能保证项目绩效考核管理模式能够有效用起来。对于考核工具来说也是如此，必须考虑企业特点，确定最适合的工具，且必须进行配套，绩效考核管理应当与其他管理工具结合，打组合拳，比如与管理会计工具———目标成本法的结合。
（三）考核定位
绩效考核必须要有明确的目的，否则将流于形式，考核结果也不能利用来提升组织绩效，造成浪费。因此要明确绩效考核的首要目标是控制管理过程，管理目标的核心是通过了解以及检验员工的绩效和组织绩效来实现员工和组织绩效的提升、企业管理的改善。只有这一个目标明确了才能考虑其他目标，比如通过绩效考核发现不足，进而配套员工培训方案。又比如绩效考核可以发现先进，更好地树立榜样，激励员工共同创造价值。当然明确了绩效考核的目的还要进行宣传，确保企业上下均知晓绩效考核的目的，使整个企业在绩效考核管理上达成一致，如此才能保证绩效考核的效果。需要注意绩效考核的目的不能太狭隘，由于绩效考核的根本目的是提高组织绩效，考核的目的是为了促使员工成长，进而促使员工发挥能力实现组织绩效提升。同时绩效考核的结果要用来用于确定员工的晋升、奖惩和利益分配，绩效考核虽然本质上是对价值的分配，但是却不能仅仅只有价值的分配，仅仅是价值分配主要是薪酬管理的职能，绩效考核服务薪酬管理，但是并不仅仅只服务薪酬管理，所以绩效考核管理必须要纳入到人力资源战略管理中来，将其看作是人力资源管理当中的一个环节，梳理人力资源管理的程序，实现绩效管理、薪酬管理、职级管理等人力资源管理当中的核心部分联动起来，实现管理效能的提升。
（四）考核指标
很多企业的绩效考核指标当中有着一些模糊的指标，比如思想品德、政治觉悟、工作态度、忠诚度等等。这些指标都非常模糊，有很大的主观操作空间，这些指标是否必要，对于一些企业而言有些指标是必要，但有些则完全没有必要，比如忠诚度，这个指标是完全没有考核意义的，因为这本身非常主观，不能进行量化分析，定性分析也很难。若要适应绝大部分企业要求，则应当将一些与业绩无关的指标都抛弃掉，先确立能够进行准确量化分析的指标，然后针对每一个岗位进行梳理，清晰界定每个岗位绩效指标，通常可从岗位职责，工作计划等分解而来，找出对业绩起到关键作用的指标，根据二八定律，即20%指标决定80%的业绩，要找关于业绩的指标实际上每个人可能找到几十个，但是按照二八定律，只需要找到影响一个员工80%业绩的几个关键指标即可，这几个关键指标一定不是统一的标准，因为岗位不同，影响员工业绩的指标也肯定不同，所以不能所有部门岗位都套用一套指标，必须分岗位确定关键指标。如果套用一套指标，要么是指标体系不合理，要么就是岗位体系不合理有重叠的地方。所以在制定指标时还需要对岗位及其职责进行梳理，明确岗位责任权限，进而确定最能够影响岗位业绩的指标。
（五）考核实施
制定了考核指标后还需要制定相对严格的考核标准，用以规范绩效考核的实施。实际上很多企业的绩效考核管理当中存在宽严不稳定的状态，不同的考评者都有着自己的一套宽严尺度，所以制定相对统一的标准是非常关键的。这要求人力资源部门设计好针对各部门的绩效考核标准，并对各部门的考评者进行培训，进而明确考评尺度。而有些企业的考评者则比较中庸，秉持着都不得罪的理念去做绩效靠谱，表现出来的是考评结果趋中现象显着，即考评结果大多都是高不成低不就的状态，结论往往是中等或中等偏上，极少数差评，也极少数优评。这种现象极易掩盖员工的真实水平差距，使得绩效考核的价值不能体现，所以关键还是要有客观公正的考评标准，同时宜在各部门选择骨干人员组成绩效考核小组，负责考评。尽量确保考核公平公正。注意考评过程中应当注重对员工的激励和对员工成长的帮助，绩效考核的目的不是将员工划分为三六九等，要通过考评找到员工可以提升的地方，然后通过培训等手段帮助员工弥补短板，并达成绩效目标要求。
结束语
综上所述，绩效考核对企业而言具有重要意义，作为人力资源管理当中非常重要的部分，服务于薪酬管理、职级管理等人力资源管理当中的重点环节，做好绩效考核管理意义重大，然则当前普遍存在的对绩效考核的误区导致其作用不突出，甚至出现反作用，因此提出了针对性的解决对策，以期对提升绩效考核管理的水平有所帮助。
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