焦聪 郑州大学西亚斯国际学院
本文系河南省政府决策招标项目“国内外商业模式创新的实践与借鉴”批准号（2014312）
利丰的商业模式主要是熟练地应用供应链管理，使全球8300家工厂，160万名工人日夜加班为其生产，使其制造的成衣、玩具等各种商品源源不断地摆上“维多利亚秘密”、“关国之鹰”、以及“迪斯尼”等知名品牌的货架。现在的利丰运营版图横跨四十个国家，以专业的素质正为300家以上的国际最知名大客户提供优质的服务，年销售额超过10亿美元，曾四度成为哈佛mba教学案例。目前，我国中小外贸企业要想在国际市场占有一席之地，必须改变现有的经营模式，通过研发新产品、提高产品附加值和科技含量等途径培育新的外贸竞争优势，同时必须抛弃狭隘的自我发展意识，从整体利益出发，积极构建以自身为核心、与合作伙伴共同发展的外贸企业供应链。因此研究利丰现有的供应链商业模式对我国中小外贸企业具有积极的借鉴意义。
一、利丰的角色演进：从中间商到全球供应链经理人
香港利丰集团1906年在广州成立，是中国最早的外贸公司。20世纪80年代以来，随着经济全球化的推进，利丰的业务角色经历了从简单中间商到全球供应链管理者的历史性转变。在美国任何一家商城里，利丰的客户都会占到30%-40%，供应链的演变与发展造就了现在利丰的商业模式。正是靠这种有效的供应链管理，与竞争对手相比，利丰才能够更快、更准确、更灵活，同时以更低成本为客户提供产品，获得供应链上的最大收益。从利丰集团的业务演变来看，主要经历了采购代理、采购公司、无疆界生产、虚拟生产模式以及整体供应链管理这几个发展阶段。
第一阶段：采购代理——中间商（1906年至20世纪70年代初）
利丰公司成立之初，主要是借助创办人良好的外语技能在买卖双方之间进行沟通，生意成功之后，公司获得总合同金额的15%作为佣金。作为采购代理的中间商，此时利丰的主要核心业务是出口贸易，这就是利丰贸易最早的雏形。但是随着作为买方的客户和作为供应商的厂商的影响力不断扩大，公司的生存空间日益缩小，公司的佣金减少到了10%，随后减少到5%和3%，这种采购代理模式的利润空间越来越小。
第二阶段：地区性采购公司（20世纪70年代初至80年代中期）
利丰贸易扮演一间采购公司，即地区性的货源代理商的角色，通过在亚洲的不同国家和地区，如中国内地、台湾、韩国和新加坡开设办事处来拓展业务。在此阶段，利丰的核心业务已不是简单的出口贸易，不仅向买家提供最新的市场信息，还对不同的厂家进行产品、生产力及质量方面的评估，然后向买家提供适合的厂家及供货商，并代表买家与厂家商讨价钱、执行产品的品质管理工作，以使买家能以合理的价钱采购到所需的产品。除此之外，还能够协助工厂进行生产管理，并对工厂在劳工法例、生产环境及环保方面的处理进行监控。概括而言，作为一家采购公司，利丰贸易的核心业务进一步扩展，不仅为供应商和客户提供中介服务，还为客户提供整个出口贸易供应链上的增殖服务。
第三阶段：“分散生产”管理者（20世纪80年代中期至90年代中期）
随着香港的厂商开始将其生产工序和产业向全球扩散，利丰的贸易经营模式也随之改变，成为“分散生产”的管理者。利丰根据客户给定的初步产品的概念，如外形、颜色和质量等要求，根据市场调查，为客户制订一个完整的生产计划，完成从设计、采购到生产的活动。由于利丰本身没有自己的工厂，虽然制订生产计划，但并不生产，而是在全球范围内寻找最适合的配件和产品制造商，将生产业务外包给生产商，使整个生产程序及流程实现全球化，这种模式又称为无疆界生产模式。利丰把主要精力放在产品设计、质量控制、销售等方面，把其作为核心业务来发展。在1989年，为专注核心业务发展，将公司业务集中在两个主要范畴，出口贸易及零售。
第四阶段：虚拟生产者(20世纪90年代中期至2000年代初）
在推行无疆界生产计划及管理的基础上，利丰又发展了另外一个业务模式，称为虚拟生产，在该模式中，利丰与境外客户直接签订销售合同，直接充当客户的供应商向买家提供所需产品。利丰仍没有工厂，所有产品的生产是仍是以外包的形式交给有实力的厂家进行，其核心业务范围也逐渐增加，诸如生产管理与控制、物流等业务也迅速发展起来。1999年，通过利和经销集团引入多元化的经销业务，通过收购英之杰集团的亚太区品牌推广业务，得以为跨国客户提供一站式经销服务，演变成为国际性大型跨国商贸集团，经营出口贸易、零售和经销批发三大核心业务。
第五阶段：全球供应链经理人（2000年代初至今）
在虚拟生产模式的基础上，利丰贸易继续开发更全面的供应链服务，除了负责产品方面的工作，包括市场调查、产品设计与开发、原材料采购、选择供应商和生产监控之外，还监管一系列的进出口清关手续与物流安排，并对有潜质的原材料供应商、工厂、批发进口商和零售商等在供应链中处于重要地位的企业给予融资，使供应链上供求双方的企业都能够达到最佳的运作状态。这一阶段，利丰实际上成为全球供应链经理人，在全球范围内进行供应链的优化配置，创造出一条最有效益的供应链（如图1所示）。简单概括，利丰供应链管理遵循以顾客为中心，以市场需求为原动力，强调企业在供应链上定位核心业务，将非核心外包的经营理念。
二、我国外贸企业在发展供应链上存在的问题
（一）外包整体水平较低
从日前中国的要素禀赋来看，中国的技术与知识密集型产品具有比较劣势，制造业仍然是以劳动密集型产品为主导。就参与全球供应链来看，中国大多数外贸企业还是间接和被动地以加工贸易的方式参与，而加工这一环节是技术含量较低的生产活动，处于全球供应链的较低端。这种以加工贸易进入全球供应链的方式，仅仅充当代工厂的角色，很难形成自身的核心业务，也缺乏非核心业务外包的必要条件。更重要的是，企业不善于将非核心业务外包，我国大多数制造业企业组织结构的特点是“大而全、小而全”，以生产为导向，呈现两头（开发和销售）小，中间（生产）大的“橄榄型”结构特征。例如，中国的三大汽车生产基地，几乎都拥有专为自己配套的零部件供应商和销售体系，而这与国外汽车工业全球采购、零部件共用和分销渠道共享的发展潮流恰好相反。笔者近期对我国外贸企业比较集中的浙江省台州市进行一次调研，结果显示对外贸供应链管理非常了解的企业仅占了不到10%，近80%的企业选择略有所知，有约10%的企业表示完全不了解。供应链管理从本质上说就是强调企业将有限的资源集中于自己的核心业务，企业选择供应链管理意味着放弃对一些非核心业务的控制权，并削弱有关部门的集权管理，同时将原有内部信息与供应链上的其他参与者分享，供应链管理的推广需要企业的管理者有较强的开放及创新意识。但是，我们很多企业的经理人还是受到“肥水不流外人田”、“万事不求人”封建思想的影响，制约了他们的开放和创新意识，阻碍了供应链管理的发展。
（二）强调竞争而忽视合作
我国外贸企业供应链上下环节的参与成员大多还是具有不同经济利益的实体，他们之间的关系是交易伙伴而不是合作伙伴。供应商、制造商以及经销商之间讨价还价、拖欠货款的现象时有发生，都表明成员之间的竞争大于合作。竞争造成的利益冲突会导致成员之间的对抗行为，结果往往会造成两败俱伤或得失相伴的后果。近年来，我国家电行业的低价竞争就是最典型的例子。我国家电市场，从来都是“竞争大于合作”或只有竞争、没有合作的市场环境。家电零售商通过门店的不断扩张扩大销售能力，并以此为筹码逼迫供应商降价，来实现自身的利润最大化。2006年国美并购永乐，使得国美在家电销售市场上已经占据了15%左右的份额。具备强大的家电销售能力的国美利用自己强大的家电销售能力，压低进货价格并要求供应商支付各种费用，从而获取高额利润。在不同供应链之间的竞争更加激烈，这种恶性竞争主要表现为对内抢购货源，对外压价竞销商品，扰乱了正常的市场秩序，降低了外贸经营效益，这也是我国企业频遭国外反倾销调查的主要原因之一。其实竞争对手之间也需要协作。供应链企业间的合作竞争关系是供应链管理的关键，而我国外贸企业还普遍存在“重竞争、轻合作”的经营理念，供应链上企业之间缺乏有效的协调与合作，很难达到竞争合作的双赢局面。
（三）供应链管理人才缺乏
由于供应链管理理论在我国引入和发展时间相对较短，在我国现在的高等教育中，开设供应链管理专业的高等院校很少，供应链管理的人才特别缺乏。供应链管理对人才的综合素质要求更高，供应链管理是一种跨行业、跨部门的管理方法，它涉及诸多领域的高新技术。许多企业在人才培养方面还不够重视，特别是一些中小外贸企业由于人力资源管理能力较弱，企业自身实力有限，更难以吸引和留住人才，容易造成人才流失。笔者在对浙江省台州市调研问卷的“问题和建议”部分，大多数外贸企业都把问题放在了专业人才匮乏，相关信息技术不多等方面，显示台州市在供应链管理人才方面非常短缺，这也代表了中国大多数外贸企业在供应链管理方面面临的主要问题。
三、利丰模式实践的启示：中小外贸企业业务外包的设计
（一）产品的研发设计业务外包
根据利丰的供应链模式，在香港总部的产品研发设计是其增值部分的主要来源之一，但产品的设计和研发需要大量的人力资本和成本支出，中小外贸企业由于自身规模的限制很难与利丰这样的跨国集团相比，在产品的设计研发方面不具备竞争优势，而产品的研发设计又将会决定企业经营的基本特征，是企业一切经营计划的出发点。中小外贸企业生产的商品大多是面向中低端市场，附加值较低，产品的同质化严重，要想在同类产品市场上脱颖而出，产品的设计和开发是关键环节。笔者走访了浙江台州家具市场，发现其面向高端市场价位较高的家具的原材料和一般家具的差别并不大，最主要的区别在产品的设计，但造成与普通家具巨大的价格差。所以，中小外贸企业可将产品设计和开发外包给专业的研究机构，节省资源：当企业规模较小时，可以把它作为准核心业务，当企业发展到一定规模具有竞争力时，可以根据客户的需求自己完成研发设计。众所周知，百年的利丰集团近日之规模也是从最初的一个名不见经传采购公司一步步发展起来的。
（二）单证业务和报关业务外包
利丰在其百年的演变过程中，一直是将生产业务外包出去，这是因为利丰即便演变成现在全球供应链经理人的角色，仍然不拥有工厂，工厂在其供应链上一直定位为非核心业务，而核心业务主要集中在贸易、物流、分销及零售等领域，单证业务和报关业务也都是核心业务，其拥有专业的单证和报关人员。而中小外贸企业现阶段的核心业务正好是生产环节，缺乏专业的单证和报关人员，但这仍然不妨碍中小外贸企业有效借鉴利丰的商业模式，集中优势力量发展核心业务，将不具备优势的单证业务和报关业务外包。一些货代公司或中外资银行业都能承接代理外贸企业制作单证的业务；银行审单员一般具有多年审单经验，熟悉UCP600、ISBP、URC522等国际贸易相关标准，因此他们制作的单据基本上不会发生错误。根据国际政策和客户需求制定的单据也是不同的，如有些国家要求大使馆认证、装运前检验检疫(CIQ)证书、普惠制产地证等。比如出口到埃及和伊朗的货物要必须要有CIQ证书，CIQ证书是由中国检验检疫局颁发的，它是政府部门，不同于一般的某个检验机构，此项业务需要严谨而且专业的工作人员去完成，操作步骤繁琐，所遇问题众多，对于没有经验的外贸公司，仅仅这个证书就需要巨大的投入。此外，在进口业务中如申请开证、远期汇票融资、许可证申请、商检等环节，出口业务中的C/O、FOR-MA、申请、出口收汇、核销、退税、投保等环节，中小外贸企业均可根据自己的实际情况选择外包。
（三）国外进口商资信调查业务外包
利丰通过遍布全球超过40个经济体系约240个办事处及配送中心，构建成了一个强大的信息系统，能够有效地调查进口商的资信状况。而一般外贸企业不具备利丰这样跨国商贸集团的优势，选择进口商的渠道主要是通过网络、展览、专业信息提供商以及到国外市场考察、阅读一些行业杂志等。为了规避风险，需要对进口商资信状况进行调查。现在主要的调查方式是客户自我介绍、网上搜寻查证、向中国驻当地商务处函电咨询、通过中国银行等机构进行资信调查等途径，以防止有些进口商资信不佳，伪造单据，骗取货款等，但以上方式往往需要花费大量人力、物力和财力，而且信息来源并不可靠，这些都是中小外贸企业难以承受的。目前市场发展起来的新型外贸企业服务机构，专门为国内外中小外贸企业提供国外进口商的资信调查，解决了中小外贸企业的这个难题。这种模式目前在义乌小商品市场很盛行，由于国内外客商众多，但实力和信誉良莠不齐，国际结算大多采用T/T或D/D方式，因此供应商货款被骗或采购商资金被骗的事件屡有发生，使交易双方蒙受惨重的损失。这种全新的资信调查业务外包模式，能大大降低外贸企业的交易风险和交易成本，有效保护买卖双方的合法利益。
（四）客户关系管理外包
从实际业务的操作经验来看，客户一旦选定一个供应商，一般不会轻易更换，因为更换一个供应商的代价是十分是巨大的。同样，供应商开发一个新客户的代价也是巨大的，供求双方都渴望建立长期稳定的商业合作伙伴的关系。由经验可知，保留一个老客户的成本仅为开发一个新客户的七分之一。我国中小外贸企业的客户群体遍布世界各地，每个客户的语言、习俗及禁忌不同，一个中小外贸企业不可能精通所有客户的所有语言，也不可能了解所有客户的风俗习惯，也不具备利丰拥有全球性的采购经销网络，如果企业自营客户关系管理，将会耗费巨大的成本，而且效率极低。因此最佳选择就是将其外包给专门的客户关系管理公司，实行供应链管理下的客户服务管理，充分利用现代信息技术，与客户进行双向的、互动式的交流和沟通，低成本地对客户进行经常性的、恰到好处的主动服务，与客户进行双赢的战略合作，提升客户服务的满意度。
（五）物流业务外包
物流业务是利丰供应链管理的核心业务之一，提供的物流服务已经不仅仅是诸如运输、仓储、配送、装卸等作为一项单一活动的基本业务，实现了从传统物流到高端物流的升级之路，高端物流的核心能力是与客户建立战略合作关系的能力。但对大部分中小外贸企业，物流部门只是为了方便企业自身及时接送货，实际上物流部门是企业的亏损点。同时物流服务也无法满足客户的需求，将物流外包给专业的第三方物流供应商是一种明确的战略选择。中小外贸企业将物流业务外包给第三方物流企业，能够减少在车辆、仓库等方面的人力和物力投入，还能大大提高产品的发运速度，有效减少因延迟交货而导致的客户投诉和索赔，提升客户对企业的满意度。在选择物流服务供应商时，企业要综合考虑物流公司的规模、运营能力、信誉等因素，确保物流供应商的能力与企业发展水平相匹配；同时物流外包应至少涉及到两个不同的公司，有助于减弱对单一物流公司的依赖，使外贸企业处于主动地位。由于单个中小外贸企业在品牌和实力上不具有竞争优势，在与第三方物流企业谈判时往往缺乏主动权，因此在同一行业的中小外贸企业可以实行有组织的物流外包，形成共同分享利益的物流合作伙伴，促使分散的物流获得规模经济效益。