段雪松 韩 雨
（华北电力大学经济管理学院院，北京 10010）
摘 要：物资调配体系建设任重而道远，作者从基层管理角度出发，对目前地市级供电企业调配室运转，提出解决方案模型。通过“品牌”的推广，为物资集约化体系提供一条创新之路。
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关键词 ：供电企业；物资调配；二维矩阵；体系创新
中图分类号：F276 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2014）16-0246-02
按照国家电网公司建设物资调配体系的相关要求，借助物资集约化改革之春风，国网—网省—地市公司“三级”调配体系已初步建成。物资调配体系的提出，是国家电网公司“物资集约化”改革中的重要举措，是物资部门立足管理提升、转变工作思路、保障服务质量的捷径之一，具有较强的推广示范意义。
建立物资调配体系的初衷，是基于平等互赢原则，为供应商和业主之间提供一个公开的服务平台，实现资源、信息和业务的共享。经过调研，我们在充分分析调配体系理念与要求的基础上，结合冀北地市公司管理实际，引入了“二维矩阵式”组织架构理论。将该理论大胆地应用于物资调配体系建设。
一、国家电网公司物资调配体系建设要求
关于物资调配体系建设，是国家电网公司基于目前物资管理面临的两个现实背景做出的重要决策部署，一是坚强智能电网任务异常繁重，物资供应形势更加严峻；二是“五大”体系建设对物资集约化提出了更高的要求。
公司高层多次指出，要“立足于为生产经营全过程服务，加快构建科学的仓储配送体系，提高物资服务质量和响应速度”。加强“深化物资供应保障机制建设，巩固清仓利库成果，建立科学的仓储管理体系和物资调配体系”。
二、地市物资管理现状
地市物资部门在经历了“市场经营型”、“经营管理型”和“职能管理型”等一系列转变后，在业务流程、经营模式和员工素质培养方面都做出积极改革，取得了显著成效。
一是建立了以物资计划为“龙头”的管理模式。即以物资供应链中的上游管理为核心，将需求计划作为指导，引领各个业务的管理重心。在业务管理体系中，通过统计分析和信息共享，确定各专业的“业务职责”。在岗位职责管理中，通过岗位轮换、职责延伸等方式，将计划、配送、仓储等业务整合，培养多专、多能的“复合型”人才，消除工作中的“短板效应”，形成“集约”管理模式。
二是在“后采购”时期，基层物资部门“精准”定位，各项管理责任重塑，实现了整体管理自经营型向服务型的转变。基层物资部门通过取消采购职能、执行物资标准、强化合同执行等具体业务调整，实现职能变更。在此基础上，物资调配理念的适时提出，基层物资调配室的创建成立，又使物资工作“双向”服务的理念“落地、开花”。
三、物资调配体系问题分析
参照目前管理模式和运转情况，基层调配体系存在以下两点问题：
一是调配室业务未完全融入常规专业工作中，其工作流程和规范标准尚未完善。
参照目前运转模式，由于调配室业务未完全覆盖物资供应链各个环节，由此造成其游离于常规业务之外。换句话讲，调配室业务员均为兼职，虽有业务跟进，但未形成规范、标准的工作流程，且调配室仅对合同执行、供应商评价工作进行整合追踪，未涵盖物资全业务，无法形成全业务闭环链，不能达到预期要求。
二是宣传力度不够，对内对外未形成“品牌效应”
按照目前调配室运行情况看，仅有少部分项目单位及供应商通过调配室解决问题。这说明，一方面调配室宣传力度有待提升；另一方面，由于调配业务未全部纳入物资整体业务中，管理重点有所偏差。
基于上述两个问题，要依托“物资集约化”改革，深化计划“龙头”管理，将其纳入调配室业务中，提升调配室在整个物资机构中的地位和作用，统筹管理物资所有业务模块。
四、地市级物资调配室典型模型
1、整合业务 闭环流程
从管理角度，提升物资调配室在整个组织机构中的层级，建立“二维矩阵式”组织架构，形成“集控式”物资管理模式，并在整体物资管理和各专业管控方面形成“双闭环”。
所谓“二维矩阵式” 组织架构，在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，既有横向专业分工又有纵向的统筹管理，指挥服从与分工协作共存。是专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的一种组织形式。可称之为"非长期固定性组织"。“二维矩阵式”组织架构的优点：（1）加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用；（2）具有较大的机动性；（3）促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。而其缺点是：（1）成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；（2）人员受双重领导，有时不易分清责任。
我们将其理论引入调配室的日常管理工作，并进行有针对性的改良，扬长避短。
从矩阵优点角度出发，将调配室提升职能地位。在业务管理中，统筹计划、仓储、配送、合同等物资所有供应链条数据，从需求计划的出口接入，到供应商履约评价反馈，形成物资供应链闭环管理。在数据流程管理中，引入物资调配系统，将数据流、管理流、供应流形成业务单和记录单，直观反应物资供应链中实时状态，做到管理标准化、数据可视化、业务流程化。
而此种转变，将彻底打破原物资部门内部专业与专业间的业务壁垒，消除人员间的“短板效应”从而充分发挥人员的积极性和创造性。
为消除矩阵缺点，一方面将调配室日常管理值班人员定位为主管级别，提升整个调配体系中核心人员能力，并有针对性的在职能内部，进行岗位轮换。另一方面，通过调配室“月计划、周协调、日调度”的工作机制，继续深化和加强调配室内部人员之间的联系和交流，逐步提升人员间的全局观，消除因职责业务集约形成的责任模糊、业务叠加等短板。
通过上述对理论在实际应用中的改良，基本形成调配系统在地市级的最佳解决方案和模型，具备推广和示范的典型经验意义。
物资调配中心（室）业务功能定位为“物资调配、资源统筹、监控预警和应急指挥”。作为物资供应公司虚拟管理机构，统筹协调物资专业在计划、采购、仓储、配送等各业务环节的节点流转，并作为物资对外窗口部门，发布重要结果信息。统一对内协调工作流转，统一对外接受发布信息。物资调配室主要服务对象是冀北调配中心，公司各主网单位、县分公司和集体企业，各物资供应商。
2、规范标准、形成“品牌”
在内部管理成型的基础上，加强对主业和供应商的服务意识，努力将调配体系打造成物资系统独特的“服务品牌”。笔者借鉴客服品牌和调控体系管理经验，结合物资调配管理需求，提出调配品牌建议：
（1）在国网范围内各地市公司，设立统一的物资业务受理电话（区号不同），统一接受业务受理信息，记录问题。
若在国网范围内建立统一业务受理平台，鉴于物资调配体系服务对象的局限性（主业单位和供应商），经计算运营成本与社会效应性价比后，认为可将所有地市调配服务电话设置成统一称号。
（2）以“多专多能”的物资管理人员为基础，建立日常值班制度，设立值班主任、值班主管和接线值班员。迅速记录和判断问题类型，提出处理意见，并引入“月计划、周协调、日调度”的工作机制。
（3）对值班流程、日志和业务问题等，形成问题受理单，由专人追踪各单据的运转情况，形成业务闭环。最终由调配室向相关单位和供应商接受和反馈信息，形成“统一对内、统一对外”的调配管理模式。
（4）建立健全相关制度，规范实施细则，优化工作流程。统一值班人员仪容仪表、行为规范，标准服务规范、业务受理流程，形成国家电网公司垂直管理品牌。
综上所述，物资调配体系建设任重而道远，要从基层管理角度出发，根据各地市供电企业的实际情况，对目前地市级供电企业调配室的运转，提出解决方案模型。通过“品牌”的推广，为物资集约化体系提供一条创新之路。
（责任编辑：赵媛）