林宏斌
（中国联合网络通信有限公司山西省分公司，山西 太原 030006）
摘 要：从价值链角度分析企业资金管理、研究企业资金管理具有很强的现实意义，机会主义经营模式并不适合现代企业的良性发展，从发展战略高度重新审企业，分析自身经营模式的合理性势在必行。电信企业要运用价值链管理理论分析资金管理存在的问题，冲破提升企业核心竞争力的那一堵墙，使企业价值增值最大化目标得以实现。
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关键词 ：价值链；资金管理；电信企业
中图分类号：F275.1 文献标志码：A 文章编号：1000-8772-（2015）05-0074-02
收稿日期：2015-02-10
作者简介：林宏斌（1976-），男，山西太原人，学士，中级会计师。研究方向：电信企业的资金管理和成本管理。
一、基于价值链的资金管理目标
互联网的高速发展影响了市场环境，行业内部竞争日趋白热化，潜在对手日益显现，电信业也急需转型，各传统电信运营商已经清醒的认识到只有不断加强资金运作管理，才是维系企业生存乃至发展的重要保障。
优化核心资金流程是基于价值链企业资金管理的根本意义, 在兼顾企业内部、外部的前提下，分析研究企业自身的业务流程、企业的管理制度等关键要素, 保证价值链上的各节点环节具有协同性，外部竞争和内部利益驱使均会发挥作用力，督促核心业务优化、信息流优化等，企业整体实现向流程型的转化，借以控制企业资金风险、调节企业资金结构、提升资金使用效率。
二、基于价值链的资金管理原则
资金管理的研究对象是处于一条价值链上的企业资金，基于价值链的企业资金管理原则有别于传统资金管理的原则，相关原则为：第一，协同原则，各类产品、战略性资金、职能之间的资金投入始终保持合理比例，企业部门间内部资金投入更应该相互融通；第二，彼此配合原则，基于价值链的企业资金管理应该和同一价值链上的企业联盟的信息流程、业务流程等活动管理紧密配合；第三，最大资金效率原则，相同价值链上的企业进行资金投放应谨慎，选择那些能够提高盈利能力，且能够保证资金正常流转的好项目；第四，集中性原则，集权化管理思想应该在基于价值链的企业资金管理中得以体现，保障相同价值链上的企业能及时、高效的管理和控制所有资金；第五，运作弹性原则，基于价值链的企业资金管理不可一成不变，它应该随着外部环境的变化而适合调整。
三、基于价值链的企业资金管理实施探讨
（一）重组业务流程
实施价值链资金管理需要进行的前期工作是分析、重组业务流程，改变传统塔式组织管理结构、峰顶式业务流程是重组要改变的实质内容。重组后的业务流程应该以作业流程为中心，重新组建的管理结构应该具有扁平化特征，扁平化管理模式能更好的使员工融入到企业管理中，使企业内部各层级的交流没有阻碍，信息交互更为顺畅，流程也能更好的体现出灵活性及应变能力。重组业务流程行为的最终目的是满意客户的需求，在信息网络技术的有力支持下，以改善业务流程为对象，重新思考企业目前的业务操作流程，多角度对流程效率进行评估，并进一步创造及设计，使企业的生产经营发生本质上的变化。企业要时刻牢记重组业务流程的教育期刊网 http://www.jyqkw.com
关键词 ，那就是完善性、根本性和彻底性，实施业务流程重组的关键点是建立起扁平化的组织结构。
（二）再造资金流程
资金实际上就是企业财产物资的货币化表现形式，企业生产经营活动中无论是筹资、采购、销售、投资、利润分配等环节均是以资金做为纽带，可以资金像血液一样贯穿渗透于企业生产经营的各个环节。价值链资金管理的关键点事重造资金管理流程，业务流的改变会带动资金流会的变化，二者之间具有紧密的联系。基于企业业务流程的改造使得企业整体运作流程更为流畅，各个业务环节的工作效率得到了大大的提升，这就在客观上要求企业资金管理效率也必须有相应的提高，这样企业的资金流程才能与重改后的业务流程相适应。企业要结合自身生产经营的实际情况，通过内部自行开发和外部市场引进相结合的形式，借助业务处理和财务处理具有融合性管理软件，最大程度的实现企业管理流程中的信息流、物流、资金流等数据的全面共享，保证企业预算、资金监控、结算等财务管理活动规范化，这需要企业留意几个方面内容：首先，财务工作的中心点要确定为财务资金管理，将网络信息技术在企业内部全面推广应用，积极开发实现企业多业务口业务融会贯通的一体化管理体系，使企业各方面的信息数据高度集成；其次，逐步完善信息管理系统，以控制企业财务资金为核心，彻底解决企业财务资金信息失真问题，保障财务资金信息的及时性和准确性；再次，在网络、信息技术广泛应用的今天，经济体的财务和业务必须具备融合性，这是财务管理在现代企业管理中应起到的作用，企业有必要研发或购置高效管理软件，实现信息流、资金流、物流数据的集中化；最后，建立业务与财务同步进行的管理层查询系统，保证管理层决策的及时性和准确性，也使得管理层的决策工作更与一线工作相结合、更具有实效性。
四、电信企业基于价值链资金管理模式
基于价值链资金管理要求资金渗透到价值生成及价值创造的流程体系中，在融合性的平台上形成框架集合，保证各流程之间的支撑稳定性并组合成完整的整体。
（一）拓展企业资金管理的范围
资金要在业务发生的全过程被实时监控，在时间层面实施完全控制，使整个企业的运转效率全面加速。关注企业内部价值链空间上的资金运作，从战略角度关注外部价值链，各成员企业在资金的分配上是合理的，资金的运用又体现出协调统一性，形成现代意识上的资金联盟，达到企业内部与外部互补协调，体现整体优势。
（二）关注企业内部资金管控能力的提升，降低资金成本，提升资金使用效率
1.以成本管理来降低资金支出
资金成本管理从某种意义上决定了资金管理的水平，企业想要控制成本、规避企业经营风险、减少成本支出，则需关注：首先，筹资效率必须提高，企业要尽可能的缩短资金筹集时间，项目资金获得与运用不要间隔太长期间，加快项目运作提升资金使用率，降低闲置资金量，减少资金成本。其次，定期对项目资金结构展开分析，确定最优项目资金组成比例，部分企业由于其资金的来源包括了金融机构借款或企业自筹等形式，正是因为资金来源渠道的多样化，就需要分析不同来源的资金在总资金中占多大的份额为合适的比例，也只有确定了这种比例关系，才会降低、资金的使用成本，提高资金的使用效率。
2.加强存货管理，提升资金利用率。
搭建内、外部联动的库存管理模型，分别建立营销、运维、建设等分专业的库存管理团队，分析各自采购、仓储、使用等环节的特性，通过代管库、网上商城、终端经销购可退、废旧物资集中回收清理等手段，制定合理的库存周期目标，以最大限度的降低库存最低保有量，减少存货资金占用，提升资金的利用率。
3.关注应收账款管理，提高资金回收率
企业应该加强应收账款管理，建立起分级客户信用档案管理平台，使客户信用档案信息能在企业内部实现共享，加强用户实名制的管控力度，改变目前由于信用等级缺失造成的欠费损失风险。此外，应收账款要与应付款协同起来管理，充分的考虑二者对资金流的影响，应收款和应付款的收与付应把握好节奏，避免资金流转出现问题。
（三）发挥企业的能动性，实施标准化和量化管控
价值链管理始终要面临风险和不确定性，价值链控制可能因为不确定因素而失效，标准化且量化的管控有利于流程评价，便于流程控制，使企业各环节统一思想，迅速反馈运营效果，进行合理调控。
总之，资金管理是影响电信企业生存和发展中的重要瓶颈，而价值链管理是电信企业实现企业价值的重要环节，通过完善价值链资金管理使企业价值与内外部环境相适应，从价值链管理的实践角度来加强企业资金管理，改善企业资金营运效果，将大大地提高电信企业实现更远大战略远景的可能。
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参考文献：
[1]张霞,孙树华.基于价值链的企业营运资金管理[J]财会通讯,2009(23).
[2]张红侠.基于供应链的营运资金管理[J]合作经济与科技,2009(6).
[3]邹新平.价值链视角的企业营运资金管理的科学管理[J]中国经贸,2010(2).
（责任编辑：袁凌云）