王冬雷看问题的冷静，作决定的杀伐果断，简直像是机器在执行程序，该做什么，一刻都不犹豫，一秒都不耽搁。抛开是是非非，从个人经验能力和魄力，到对产业趋势的把握，对经销商心理的了解，再到雷士董事会的需要，王冬雷都很令人期待。
随着吴长江2015年年初被正式刑拘．3月13日，吴长江的“对手”、雷士照明董事长王冬雷宣布，雷士照明内部纷争已经结束，雷士照明4月底左右可复牌！
但“雷士内斗”毕竟让王冬雷有点尴尬。他说：书店里的姑娘指着他对别人说，你看，就是他， “吵架“的就是他。
王冬雷自嘲，做企业这么多年，卖了那么多的小家电（面包机、电炸锅、电烤箱），也没见谁指着他说，嘿，你看，他就是那个面包机大王。
他说，都能拍一个电视剧了，就叫<雷士风云>。
可是，作为《雷士风云》的男主角，王冬雷究竟是个什么样的人，很少有人了解。
挑战“一个人的公司”
2012年12月25日，从王冬雷创立的德豪润达（以下简称德豪）并购雷士照明（以下简称雷士）的那天起，王冬雷就想得非常清楚：至少要做成行业内的世界第二，规模达到四五百亿，成为中国走向世界的标志性品牌。这个目标从来没变过，“留下一个世界级的企业，这辈子就没有白活”。
一切围绕这个目标而展开．2015年1月，与吴长江“决战”之后，王冬雷正式出任雷士CEO，宣布全面整合雷士与德豪。德豪会进一步增持雷士的股份，甚至不排除把雷士私有化的可能性。
说起“雷士风云”期间自己的状态，王冬雷说：跳到三界之外，就是担心对不起投资人。
王冬雷说：吴长江有很多故事，他是一个成功的企业家，在他的带领下，雷士曾走过一段辉煌的路。但，接下来的路“我会走得更好”。
“风波对雷士来说，是坏事也是好事，它让雷士从‘一个人的公司’变成了一家有着现代化治理规则的公司，也更有利于发挥德豪与雷士的上下游协同效应。”王冬雷对《中外管理》特别强调，“雷士并不是吴长江一个人的公司，它的成功也不是靠他一个人的成功。说实话，如果不开除他，雷士最多只活两年。但凡大企业的成功，都是一个体系的成功。雷士这个体系，有最优秀的中层干部，还有那么多的渠道商，他们是雷士最宝贵的资源。”
其实，从王冬雷处理第三次“雷士风波”（而且是唯一一个在历次“雷士风波”中的获胜者）的做法来看，这是一位擅长应对挑战、能迅速掌控全局的人物，堪称少见。那么，王冬雷是怎样成长起来的呢？
第一次机会
1991年，年轻的王冬雷偶然看到一篇短文，说当年美国新产品的销量排名，第一名是笔记本电脑，第二名是“面包机”。
面包机是什么？带着强烈好奇心，王冬雷痴迷研究了一年，把一台面包机拆了装、装了拆，最后研发出性能远超当时水平的全自动电脑控制面包机。5年后，王冬雷创办了德豪的前身——华润电器公司，成为占全球市场90%以上份额的“面包机大王”。而后一年多，王冬雷又以同样做法把烤箱做到全球第一。再后来，他把产品线扩展到整个厨房小家电，几乎逼死了美国人。2004年，A股推出中小板市场，德豪成为首批上市的中小企业。当时金融危机让OEM制造业尸横遍野，王冬雷却笑傲江湖，让公司净资产增了几个亿。犹如逆风而行的黑骏马，2007年，德豪进入全球小家电前三。
之所以在商场屡战屡胜，王冬雷的核心精神就是——认准一件事，就坚决做到数一数二！这是“全球第- CEO”杰克·韦尔奇推崇的“数一数二”法则，也恰恰是王冬雷的风格。“没错，要做就做老大，我喜欢杰克·韦尔奇。”
思变
一路披荆斩棘之后，2009年，危机来了。
其实，王冬雷的领导风格，在创业成功后的危机转型中体现得更为充分。
2009年，人民币不断升值，制造成本随之攀升，竞争者层出不穷，小家电越来越难做了。王冬雷决意转型。
经过两年“翻箱倒柜”的市场调研后，砍掉已投资3000多万的电池项目，放弃补贴丰厚的太阳能项目，质疑声中，王冬雷豪赌60多亿进军LED产业。他很清楚，如果转型失败，他过去的辉煌会就此破产。但他更相信，未来LED -定会颠覆传统光源产业。
王冬雷的转型方式依然延续了创业时的“简单直接”——直接收购业内成熟企业。
王冬雷收购了两家LED公司，当年收入就达到1.72亿元。目前，德豪润达是国内LED芯片的最大生产商之一。
2012年底，王冬雷干脆把收购目标指向了电光源行业国内第一的雷士。把雷士36家独家区域经销商，3029家专卖店，19家海外经销商收入囊中。王冬雷说，收购的目的就是为了整合资源，打通LED芯片下游“出海口”。雷士做灯具，德豪做芯片和光源，两个品牌优势互补。
他从来不介意一个好公司是否由自己创立，只要迅速做大，用别人的现成资源再好不过了。他仍在全球范围内寻找着机会，希望通过兼并收购，尽快圆“世界级公司”梦。
顺势突围
王冬雷自称，从未停止过思考和变革。对他自己，对现在的雷士，都如此。对企业而言，从1到2容易，从O到1最难。20多年的惊涛骇浪，让他形成一种本能般对趋势的敏感。他总是能“顺便”发现新机会。最难得的是，他能迅速找到问题的核心和本质所在。
收购一个品牌，不像买个玩具那么简单。一个集团的整合，涉及到的范围之广、层面之深、难度之大，非常人能够想象，绝非常人可为，王冬雷恰恰喜欢挑战。大船掉头自然没有小船快，整合过程中的波动是难免的。有人质疑：同属一条产业链，而且各自独立核算，芯片卖贵了，德豪得利；卖低了，则雷士获利。这难道不是同业竞争？对此，王冬雷说：“一定会公平定价，否则中小股东会起诉。”
而随着越来越多的行业巨头开始借着移动互联网浪潮进行跨界合作，认为“不变就死”的王冬雷，也从商业模式、产业链、渠道等多方面寻找机会。
王冬雷的微博上曾有这么一句：“德豪雷士何处去，互联思维寻源头”。
王冬雷承认，过去两年并没有完成有效的整合。他说，“2015年将把精力重点放在品牌和渠道建设上”。具体怎么做呢？
王冬雷响亮地说：“020！做电商平台！”
人们说，能从王冬雷嘴里说出来的决定，暗地里不知道做了多少功课。确实，王冬雷钻研已久，他曾结合雷士现状写了28页纸来探索应对移动互联网的方案。
电商来势凶猛，包括国美、苏宁等大牌在内的实体店也普遍遇到挑战，红火了20年的北京中关村各大电子城，如今已被各种科技金融类创业公司和孵化器，甚至超市卖场替代。三年时间，德豪800家面包机实体店缩减成150家，且全部亏损。往年北京一个面包机专卖店，国庆节当天能卖几十万元，可2014年国庆促销，两三天才卖了6笔。这种落差深深刺激了王冬雷，也激发了他更深的思考。“特别是目睹家电行业的实体店经营现状，更有紧迫感。”
王冬雷表示，这次对雷士新的整合，要整的不只是产品的1+1，而是全方位的N×N:渠道、销售体系、商业模式，都要整，要的就是挑战传统企业的困局，给公司开辟新机遇，预期使每年的销售达到近百亿。
听起来很美好，但是王冬雷正在推进的020变革，可能会冲击实体店，这样一来，经销商怎么办？
王冬雷频繁走访各地经销商，跟他们讲自己系统整合产品体系和渠道的转型思路，谈股权收购。一方面加快速度恢复生产，一方面承诺维护经销商的利益，这种务实风格广泛得到了支持。据了解，在雷士内部的重组过程中，王冬雷的支持率也很高。而经销商对王冬雷的支持，也是其在“雷士风波”中能够挺过来的关键力量。
“我们还要办学校，培训怎么做配送，教人怎么做管理。我是校长。”
“我们还会搞众筹，让大家和上市公司一起赚钱。”
王冬雷说，020归根到底是商业零售技术的延伸，第一要便宜，第二要便利，第三要有可选择性，第四要提供尽可能舒适的购物体验。这是商业的本质，要看到消费者内心真正的需求并由此出发，利用所有的工具去满足客户潜在的需求，或创造需求，这是企业经营者必须思考的更深层问题。
资本的选择是理性而残酷的。其实，与其说雷士最终选择了王冬雷，不如说王冬雷一开始就选择了雷士。王冬雷看问题的冷静，做决定的杀伐果断，简直像是机器在执行程序，该做什么，一刻都不能犹豫，一秒都不会耽搁。抛开是是非非，从个人经验能力和魄力，到对产业趋势的把握，对经销商心理的了解，再到雷士董事会的需要，王冬雷都很令人期待。
全球征伐之路
站得越高，看得就越远。
每一次胜利，都让王冬雷更加自信，他，也在蜕变。大的方面，他看势，小的方面，他看资源的利用率，精确计算所有元素所需的分量，以及时间。对于一个执行力超强的人来说，理想，只是一个可以被分解为无数小目标的大目标，一定会完成。
如今，王冬雷说：始终记得自己做世界品牌的梦。但是，做一个世界品牌需要几十年时间，而现在的国内品牌，“必须做强制造业，有真正的工匠精神。而且，不要脸、不要钱、不要命，才能赢。”
王冬雷计划，以迪拜为跳板进军中东市场，在印度、巴西、非洲等发展中国家，培育自有品牌，在欧美发达国家做并购，最终深耕全球市场。
至于什么时候跻身世界前三，王冬雷很乐观。他认为，就像自行车时代到汽车时代的变迁，只用了十几年，今后人们想以私人飞机代步，也不是没有可能。
理想和现实之间，永远隔着一道鸿沟。雷士的产品早就远销海外了，即便这样，全球照明市场依然被欧美品牌垄断，国内LED产业依然面临着产能过剩、靠政府补贴的尴尬现状。面对同样的困难，在聪明人王冬雷看来，正是大好机会。2014年12月9日，王冬雷宣布斥资20亿元投产更加先进的LED倒装芯片，希望抢占该行业国内市场的“蓝海”，抗衡国际品牌。
“这可以说创造了一次弯道超车的机会，中国企业第一次可以不靠劳动力而靠新技术和创新参与全球竞争，我们第一次有机会成为一家世界级企业。面对百年不遇的机会，我觉得，企业家应该全力以赴抓住它去证明点什么，或者帮助我们国家、帮助我们这个民族去证明点什么。”
杰克-韦尔奇是王冬雷的榜样，同时也是竞争对手。他说：“欧司朗也罢，GE也罢，在技术层面上并不敢跟我们拍胸脯。”
这辈子能赶上“工业革命”级的机会，参与到人类的能源革命中，让他兴奋不已，也雄心万丈。“大概到2020年，全球95%以上的照明产品都会使用LED技术，LED技术将使照明半导体化和IT化。”王冬雷认为，德豪和雷士的强强整合，能够使公司迅速脱颖而出，继续领先同行。
变革痴迷者
王冬雷说，雷士要彻底改变现有的商业模式，“未来每盏灯都会有精确到厘米的定位功能。这种技术三五年内就可以大规模应用，这意味着人类的生活将更透明，只要有灯，别人就知道你在哪儿。我们不卖灯而要送灯，基于位置服务来收钱”。这是传统照明行业需要深刻思考的问题——这不是020，而是典型的IT化。
这是王冬雷眼里LED的未来，也是雷士的未来。
“假设往LED转型的路有400米，那么我们已经跑了250米，在未来的24个月，全球新的格局基本就奠定了。”至于今后怎么做，王冬雷说，首先“要活着”。
要想活着，就要适应新常态。大家都在摸索，如果把控得力，我们会“熨平”经济转型的痛苦。金融危机是美国人的，但金融危机的损失是全世界的，美国加印了几万亿美元纸币，“打劫”了全世界，我们要学习人家的思维方式。
我们人生的每一步都会为后来建立一个基础，一个经验，或者是一个台阶。“今后我们会把所有公司资源都放在应对市场竞争、满足客户要求上，”王冬雷说，仅仅这一点，雷士的未来就充满想象。
这是一个格外追求效率和效果的时代，科技潮流裹挟着每个人前进。一个人可以成就一个公司，反过来，一个公司也能成就一个人。王冬雷能走得多远多快，且拭目以待。
点评：回顾王冬雷作为一个创业者和管理者的历史，会发现他对趋势和机遇有着超人的敏感和魄力，同时善于以收购兼并来迅速积累资源，更有专注和孤注一掷地将品牌做到“数一数二”的决心和勇气。这也就不难理解他提出将雷士做到“世界前三”的目标。但不可忽视的是，品牌是巨大的无形资产，在维护品牌与组织及个人的形象方面，如何避免出现激烈方式造成的巨量消耗，这不仅是王冬雷，也是所有企业家都需长远思考的课题。
（点评人：起点创投基金创始合伙人查立）
杜拉克经典五问
我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？
王冬雷：我是王冬雷。我的性格有点轴，但我认为这是我的优势。
我在哪里工作？我属于谁？是决策者、参与者还是执行者？
王冬雷：我在德豪润达、雷士照明工作。我为员工、股东负责。现在这个阶段，我是决策者、参与者，也是执行者，未来我更侧重的是做一个决策者。
我应做什么？我如何工作?会有什么贡献？
王冬雷：我希望能将德豪润达、雷士照明两个企业的各自优势完全发挥出来，成为业界不可替代的企业。每一个做企业的，每制造出一个有实际作用的产品，都是对这个社会的贡献。
我在人际关系上承担什么责任？
王冬雷：我一根筋，基本上属于主动沟通类型。我认为只有偏执狂才能生存。
我后半生的目标和计划是什么？
王冬雷：打造一个世界级的企业。