为加快文化融合进程，中国电建集团认真实施文化铸魂、立遵、塑形、提升等四项主题实践工程，通过广泛宣传、深度融合、大力实践、巩固提升四个阶段的工作，努力建设员工认同、顾客认可、社会接受、特色鲜明的“中国电建”文化体系。
文 王开成 魏立军 忽国旗
中国电建集团的重组成立，得益于中央深化电力体制改革和深化国有企业改革的举措，是国务院深化中央企业改革的重要成果之一。对重组整合后的中国电建集团而言，能否实现好文化融合，直接关系到集团重组整合的成败。
文化差异分析
以水利水电、火电施工企业等为代表的施工文化。主要有：围绕市场开拓形成的诚信文化、竞争文化、．营销文化等；围绕项目管理形成的重合同、守信用的履约文化、团结协作攻坚克难的团队文化、安全质量文化、成本核算文化、技术创新文化、与分包商共赢文化、海外项目文化以及廉洁文化等i围绕提升职工和协作队伍员工生产生活质量形成的以人为本文化、关爱文化、和谐发展文化、文体活动文化等；围绕落实央企社会责任形成的抢险救灾文化、爱心捐助文化等。这些文化，也可以说是一些工作理念，都浓缩在了“诚实守信、开拓拼搏、优质高效、建造精品”的施工企业各项工作中，成为了施工企业及其员工的行动纲领。
以集团三十年来海外经营为依托形成的海外文化。作为目前央企建筑板块国际化指数最高的企业，中国电建国际业务量大、分布广、出国人数众多，管理链条长、幅度广、难度大。长期的海外经营实践，使集团形成了以海外项目实施为依托的海外本土经营文化、文明出境文化、涉外应急文化、外事接待文化、国际人才管理文化和外事教育文化等，形成了以海外投资建设为依托的海外投资文化、海外区域管理文化等。这些文化，作为集团海外经营的理念，已经浓缩在了集团大力实施国际业务优先发展战略的实践中，成为了国家实施“走出去”战略的重要组成部分。
以装备制造企业为代表的车间文化。主要有：以厂为家形成的忠诚文化、团队文化、职业文化等；以爱岗敬业为核心的精益求精文化、细节文化、自发工作文化、师带徒文化等；以追求产品质量为核心的产品质量文化、产品工艺文化等；以追求科技进步为核心的技术创新文化、革新文化、发明创造文化等；以职工成长为核心的个性文化、协作文化等。这些文化，也可以说是一些工作态度，都浓缩在了“爱厂如家、诚恳敬业、精益求精、奉献社会”的企业精神中，成为了这些企业及其员工的行为方式。
以资源开发和经营板块企业为代表的营销文化。主要有：以资源开发为目标形成的市场文化、地域文化、诚信文化、公平竞争文化等；以营销管理为目标的商务文化、策划文化和环境文化、法律文化、价格文化等；以为顾客提供优质服务为目标的诚信文化、售后服务文化、友善文化、人员形象文化、企业形象和产品广告文化等。这些文化，也可以说是一些营销方式，都浓缩在了“诚信、守法、服务社会”的新型营销理念中，成为了这些企业及其员工的行动指南。
以设计咨询企业和各级总部为代表的科研和机关文化。主要有：以各水电设计院和电力设计院为主形成的以“造价最优化、占地最少化、环境环保化”为代表的科技创新文化、专业设计文化、专利文化、专家文化、绿色环保文化、卓越价值文化；以中国电建集团大力开展的创建“六型”总部为代表的总部机关文化（创建学习创新型、战略管控型、指导服务型、规范高效型、形象示范型、团结向上型总部）等。这些文化，也可以说是一些工作责任，都浓缩在了“精诚所至，精品所求”和“创新、服务、价值、环保、和谐”的工作理念中，成为了这些企业和各级机关工作人员的价值追求。文化融合的机遇与挑战分析
机遇。成员企业的文化元素间既有交织，也有自身独特的亮点；既有个性特色，也存在着相互融合、共同提升的需求和趋势。各业务板块企业的文化特征，是提升集成集团核心价值理念的重要平台。集团所提炼形成的企业使命、企业愿景、核心价值观、企业精神、经营理念、员工行为理念，集中反映了集团和所属企业履行央企责任，培育和践行社会主义核心价值观关于国家、社会和公民三个层面的本质要求，共同铸就了集团深厚的文化基础，为集团构建统一的企业文化体系，在思想上和实践上做了铺垫。
挑战一：文化融合幅度的挑战。通过对集团94家东西部、南北部企业和国际化程度高的企业的文化对比，相对而言，集团东部、南部企业和国际化程度较高企业有着较为明显的文化创新优势：一是文化创新理念较强，主要体现在管理体制、机制和经营模式的创新上：二是文化创新紧跟市场，主要体现在接轨市场、对标先进、海外开拓上；三是文化创新驱动比较强劲，主要体现在领导班子和广大员工的思想解放、价值取向上；四是文化创新基础牢靠，主要体现在企业改革力度、求新求变能力、核心竞争力提升上。这些比较优势是做好集团文化融合工作的良好基础，可以起到文化融合的示范导向作用，在推进集团整体文化融合工作中发挥积极作用。针对文化融合的管理幅度，要积极寻求有效沟通、弘扬先进、共赢共进的方法，结合不同企业的成长背景和不同发展阶段的实际，统筹择优，摒弃落后因素，吸纳优秀元素，满足广大员工对集体荣誉感、归属感、参与感等精神层面的需求，提高员工对企业的忠诚度，增强团队的凝聚力，确保文化融合取得显著成效。
挑战二：文化融合难度的挑战。通过对电网剥离重组到集团的58家企业的企业文化情况的分析，这58家企业涉及职工7万人左右，长期处于电网公司的保护下，大部分企业都是在计划体制下发展，市场意识和市场能力明显不足，依赖思想严重，基本上处于走出计划体制的起步阶段。如何在推进这些企业的改革中做好文化融合，其挑战性和艰巨性不言而喻。对这些企业的融合应坚持平稳适度、鼓劲鼓励、帮助支持的原则，积极为他们提供价值服务，帮助他们解决和处理好生产经营中的难题，提高改革发展的意识，增强面向市场、迎难而上、攻坚克难的信心，确保文化融合取得突破性进展。 文化融合的基本原则
战略引领、．目标导向原则。作为一种文化引领，企业文化只有与企业发展战略相适应，纳入到企业发展战略规划作为子战略——文化战略，才能在企业战略发展中占有重要位置。坚持战略引领是企业文化建设的出发点和落脚点，必须始终与企业发展形势和要求相适应，与集团的战略定位、战略目标、战略举措相一致。
理念统一、继承发展原则。作为一种文化导向，文化融合必须坚持社会主义先进文化的前进方向，承载企业发展使命，塑造企业的价值追求，尊重文化差异，才能在融合中不断发展进步。要正确处理集团文化与成员企业文化的关系，坚持以集团统一的核心价值理念为统领，突出其主导作用，发扬成员企业的优良传统，不断丰富企业文化内涵，确保集团文化始终充满生机与活力。
以人为本、和谐凝聚原则。作为一种员工遵循，企业文化建设在融合中必须坚持以人为本，实现企业和员工乃至社会、股东、合作伙伴等利益相关者的多赢。必须始终坚持让文化建设成果惠及员工，通过对员工的人文关怀、人性理解、人格尊重，反映广大干部员工的愿望，增强员工对企业文化的认同，凝聚力量、促进和谐，实现企业与员工共同成长与发展。
统筹兼顾、科学发展原则。作为一种文化理念，企业文化只有与生产经营相适应，才能在企业发展中找准位置、发挥作用。企业文化建设要与其他各项工作统筹兼顾，确保上下同心、目标同向、行动同步、责任同担，把服务于企业科学发展作为企业文化建设的根本任务，用科学发展成果检验企业文化建设工作成效。
文化融合的路径
加强宣贯、内化于心。认真开展核心价值理念宣贯、强化文化培训、搭建主题活动平台、加强文化队伍建设是一个有机整体，在工作联结中相互依存，互为依托，在趋向目标上，促使企业文化核心价值理念在集团全体干部员工中入眼、入心、入行，确保“三合”、实现“三提升”，即确保理念融合、战略吻合、行动契合，实现用文化的力量促进集团意识的提升、协同意识的提升、形象和竞争力的提升。
全面落地、固化于制。如图1所示，要确保文化融合全面落地，必须打造好“固化于制”的工作平台，重点关注文化环境建设、制度体系建设和激励体系建设，使企业文化融合工作与员工岗位职责、价值取向、奖惩兑现相一致。
打造精品、外化于形。打造文化精品、创建国际著名品牌、培育选树先进典型、打造专项特色文化是融汇成员企业优秀文化成果和全体员工共识，始终定位在使集团取得“铸就一种精神、搭建一个平台、建好一片阵地、形成一套制度、推出一批成果、塑造一支队伍、弘扬一批楷模、提升一种能力、唱响一个品牌、实现一个目标”的“十个一”建设成果上。同时， “打造精品，外化于形”的核心内容，也要因地制宜、创新发展，以更好地塑造集团改革发展新形象。
整体评价、强化提升。一是不断实现文化创新。紧扣企业发展主题，实现管理方法创新，与世界一流企业进行文化建设工作对标，创新理念，进一步解放思想、转变观念、改进作风，使企业文化建设常抓常新；实现管理模式创新，不断探索企业文化建设与生产经营管理工作的切合点，提高契合度，使企业文化建设始终做到有力、有为、有位，与集团经营管理和集团战略相依并存、共同发展。
二是认真开展文化建设整体评价。加强工作调研，寻找规律，建立健全企业文化建设评价体系，对文化体系运行状况、文化建设工作措施、文化建设总体效果，用具体、可量化的指标进行考核；健全企业文化激励约束机制，完善集团年度业绩考核中关于企业文化建设的考核指标，确保企业文化建设做实做细做到位。
如图2所示，企业文化建设评价体系是在一定范畴内按照 定的秩序和规范形成的评价要素集成的有机整体。．中国电建集团运用“鱼骨图”导出了企业文化建设的基本评价要素。
中国电建集团初步明确了考核评价的6个一级指标（管理体系、精神宣贯、制度文化、行为文化、物质保障：员工评价）和25项二级指标（组织保障、工作计划；价值引领、文化认知、文化培训；制度建设、宣贯执行；职能发挥、文化形象、工作协同、文化活动、典型塑造、文化礼仪；标识系统应用、文化投入、文化载体、文化环境；内在诚信、团结友善、崇尚质量、执行力、敬业进取、能动创新、团结协作、关注客户）及5个附加评价项（违法违纪、违章操作、安全、廉洁、保密），并明确了各项评价考核重点因素。
管理体系要解决的是企业文化建设的组织领导问题，是推进企业文化建设全过程、全方位实施的前提条件和重要保证；精神宣贯、制度文化、行为文化、物质保障解决的是企业文化的执行力问题，体现着企业文化建设和文化融合工作的具体落实情况；员工文化认知度评价是检验企业文化建设成效的重要环节，是企业文化建设和文化融合工作的重要基础。
（作者单位：中国水利水电建设集团公司）
本栏目主持人：李香玉