本刊记者 于昊
2015 冷冻年度结束以后，GMCC 总经理向卫民发现自己多了许多新名号。首先是他的头衔，在曾经的GMCC 总经理/美的压缩机事业部总经理之外，还多了广东威灵电机有限公司总经理、威灵控股执行董事兼董事会主席以及标题上的重要头衔——美的集团部品事业部总经理。此外，他还多了一个英文名字，Remon。
这一切名号及头衔的增加均源自同一件事——美的集团的组织再造。曾经美的集团旗下两大零部件事业部——压缩机事业部和电机事业部进行整合，成为部品事业部。换言之，两大年营业收入在百亿元级别的零部件公司今后将协同管理。向卫民对《电器》记者表示：“新增的那些名号都不重要，重要的是肩上承担了更大的责任，需要大家一起努力，将两大公司整合好，迎接随之而来的机遇和挑战。”
合并管理顺应逆境
对于美的下决心整合两个体量庞大的零部件公司，外界有诸多猜测。毕竟无论压缩机还是电机公司，均在各自的产品领域处于业界龙头的地位。就两公司整合的原因，向卫民表示，这是为了应对当前及未来的市场环境做出的决定。
向卫民详细解读称，美的集团的事业部机制非常灵活，在市场高速增长的时期，集团充分授权、分权，让各个产品以事业部为单位到市场上充分发挥活力，虽然产品较多，资源较为分散，但市场环境好、空间大，各个产品事业部的积极性能够完全发挥，在市场上也取得了极佳的效果。
“但是，家电行业高速发展的时期已经终结，我们认为今后许多年都不会再出现高速增长的情况，这就需要我们根据新时代的特点进行调整。”
向卫民认为，不仅国内市场需求大幅放缓，全球市场规模增长也十分有限，而且巴西、印度等国家的市场增长越快，对中国制造业越不利。在国内外市场环境均不支撑旧模式发展的时候，需要企业自身进行资源整合，实行精细化管理，提高资源的利用效率。
因此，在这种大环境的变化到来时，美的集团认为两大零部件公司具有实现整合的充分条件。第一，两大公司产品群的客户重叠度较高——压缩机的客户主要为空调和冰箱企业，而电机的主要客户为空调和洗衣机企业。放眼当下的中国大白电企业，几乎均涉足三大白电领域。两个公司的整合，显然能够带来客户群的协同高效化管理，也能更好地服务于客户，整合后将可以实现从之前提供单一产品，到提供整体解决方案的转变。
第二，从研发层面来说，压缩机研发中最核心的技术正是电机技术，因此与电机方面的研发也有互相借鉴之处，双方整合将可以实现技术上的相互增强。
第三，在转型升级的进程中，压缩机与电机在不同环节各有快慢，压缩机在自动化、工艺、品质控制、物流等方面的水平较优，双方整合后将产生互补效应，扬长避短，达到转型升级进一步提速的目的。向卫民表示，在新形势下，美的集团从创造价值的产、销、研等几方面综合考虑认为，压缩机与电机的整合的优点，恰好契合了当下及未来的市场环境需求，因此整合已是势在必行。
优化整合协同增效
根据《电器》记者掌握的资料，2014年，GMCC 实现营业收入140 亿元、员工总数约为1 万人。威灵控股的财报显示，2014 年电机的营业收入超过70 亿元、员工总数约为9000 人。这事实上意味着，两个事业部整合后的部品事业部是一个年收入超过200 亿元、员工总数接近2 万人、拥有5000 万台旋转空调压缩机、1200 万台冰箱压缩机以及2.2 亿台微电机年产能的“庞然大物”。而这个事业部所产出的空调压缩机、空调电机的市场占有率均超过30%。
两个领域的龙头公司整合重组，虽然看起来很美，但实际操作中必须明晰决断、按部就班。这也是向卫民自接到新的任命后，始终忙得不可开交的重要原因。向卫民说：“两个体量几乎相当的公司整合重组，需要缜密的部署。”
据悉，在保持电机相对独立完整的资产和经营管理前提下，虽然有关整合的许多细节目前仍在探讨之中，但各项管理的阶段性部署已经有明确的方向，部品事业部的优化整合将分为三个阶段来进行。
第一阶段，是管理平台的搭建。部品事业部计划在2015 年内，完成管理平台的整合及相关部门的顺畅运转，如营运、人力、财务、采购、品质管理等职能部门的整合与完善。在这一过程中，用美的统一的标准和管理制度，实现结构重组、机构优化、岗位的优化与匹配以及人员的调整。
第二阶段，服务体系的整合。在市场与客户层面，进行业务流程的重组，在“一切以客户为中心”的基本原则上，实现销售业务的协同，为客户创造比以往更大的价值。向卫民表示，这需要一个过程，毕竟即使客户为同一个公司，但这个公司很可能在电机和压缩机的采购上是两个负责人，而现在只需要一个接口来对接。“不论我们服务的是空调还是洗衣机、冰箱压缩机，我认为我们用一个团队来为企业提供两个产品的服务，这也是为客户增值的一个过程。在这个阶段，部品事业部内部还需要一个相互学习的过程，比如以前只负责压缩机的人，也需要学习电机的相关知识、熟悉电机的服务流程。”
第三阶段，则是要实现两大公司在制造水平上的快速升级。由于两公司拥有多个生产基地、人员众多、流程复杂、制造水平差异很大，使这一阶段的整合难度颇大。部品事业部要实现的则是下辖全部工厂在制造方面的全面提升。目前压缩机在自动化、精益化制造上的投入以及智能工厂的建设颇有成效，在这一阶段，就要通过精细化管理，让电机的工厂也实现制造升级，从而完成两方面工厂齐头并进、共同升级的要求。
值得一提的是，向卫民并不认为部品事业部中包括了一家上市公司是个问题。他也明确表示外界传闻的压缩机资产注入电机不是他考虑的工作，两大产品业务的资产及财务核算仍然保持独立完整的的体系。
愿景美好迎接挑战
向卫民在详细讲述部品事业部的整合规划时表示，美的部品事业部的发展和中国制造业的整体发展一样，面临产能严重过剩的市场环境以及转型升级的紧迫压力。他认为，面对新的制造业形势，应该做好三点。
一是“走得好”，即必须大力实施科学管理、技术创新，保证核心技术的研发实力；二是“走得远”，即成本管控，在中国制造各要素成本快速上升的情况下，保证成本优势是关键的课题；三是“走得出”，在恰当的时机在国外市场消化多余的产能， 是发展策略中的重要部分。向卫民表示， 做到上述三点，部品事业部将一定有美好的前景。
美好的愿景之前， 是横亘在发展道路上的挑战， 压缩机与电机的整合同样需要直面挑战。对此，向卫民分析认为， 整合两公司需要面对诸多难题， 但主要的挑战来自内外两方面。
从内部角度来看，虽然美的集团的文化一脉传承，但每个事业部均有自己的“亚文化”。换言之，每个事业部在行为习惯、思想观念、业务流程方面都有不小的区别，对品牌文化的理解也各不相同。“首要的挑战，则是人的问题。如何能够顺畅地令原先两个事业部的人员形成统一的意识，相互认同，如何能顺利地令两部门的人员实现文化融合、协同增效，是整合能否成功的基础。”向卫民解释说，“世界上有很多重组失败的案例，都是由于文化不兼容导致的，仅此一点就挑战巨大。”
从外部角度来看，市场客户对美的部品事业部的认可与期待也是一种挑战。“市场是公司的生命线，如果在整合过程中没有协同到位、没有为客户创造1+1>2 的增值效应，那么整合就是失败的。”向卫民自信地说，“不过美的从来不怕挑战，有挑战的地方才有机会！”
面对前路，向卫民感慨道：“其实最大的挑战，是部品事业部能否适应变化并成功学习新领域的各个环节。对比来说，电机靠近工业链条的前端，而压缩机则靠近后端，电机的扩展领域广大，需要我们用心去学习、研发，创造更广阔的天空。”