徐靖XU Jing
（天津大学管理与经济学部，天津300072；方兴地产（中国）有限公司，北京100045）
摘要院分析了目前我国房地产企业成本管理存在的主要问题，研究了房地产成本管理体系的建设原则、建设思路以及一系列保障机制并通过实例加以论证，最后提出了发展趋势，为提升我国房地产成本管理竞争力提供有益指导。
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关键词 院房地产；成本管理体系；发展趋势
中图分类号院F293.3 文献标识码院A 文章编号院1006-4311（2015）27-0003-03
0 引言
2015 年，中国经济进入新常态，房地产行业也进入深度调整期，绝大多数城市呈现量价齐跌的局面。面对严峻的环境，对于房地产企业来说，在开源的同时更需要节流，构建科学有效的成本管理体系将使房地产企业在激烈的竞争中持续保持竞争优势。
1 前我国房地产成本管理中存在的问题
1.1 房地产企业的成本管理意识有待提高，同时缺乏对成本文化和成本氛围的打造
现行的房地产成本管理过于依赖工程造价核算，作为财务管理的一部分，其最终不仅不能提供决策所需的正确信息，甚至会误导房地产发展战略的制定。多数房地产企业总部层面推动整个公司成本文化的力度不足，而且缺乏科学有效的系统性方法；同时，也没有形成科学有效的知识管理激励机制，全员参与知识分享的意愿不强。
1.2 房地产成本管理的事前控制力度不足，成本策划能力需加强
房地产成本专业人员往往被动地跟随设计专业人员，主动性欠缺，导致成本在房地产设计阶段的影响力不足，不能发挥从成本倒逼设计的引导作用。目前房地产成本管理工作的重心更侧重于如何“省钱”，忽视以客户为导向的成本投入，对“创造价值”思考及实施举措不足；设计阶段各项目成本价值的挖掘能力有待提升，如项目开发在方案经济性评审与比选、限额设计、成本优化等方面均有较大提升空间。
1.3 房地产成本管理缺乏系统性
房地产成本管理的研究对象处在极为复杂的管理环境中，受到多方面因素的影响，各种因素相互叠加，同时有些因素的发生具有很大的随机性。房地产在如何使成本管理方法体系科学化、系统化，形成有机结合还存在很多问题，如成本核算不能为成本决策提供科学依据等。
1.4 房地产成本政策落地的严肃性不强
大部分房地产企业尚未建立规范、有效的问题处理机制和追责机制，无论是违反管理标准还是指引，无论是专业问题还是管理问题，无论是大问题还是小问题，大都通过沟通提示与要求、总结与整改、月报或绩效点评等方式处理，处理方式区别不大，严肃性不强，也没有震慑力。
1.5 房地产成本管理的创新能力普遍不足
随着房地产行业结束暴利时代和新常态的到来，成本管理的创新能力也已成为房地产企业保持竞争优势的核心能力之一。但总体来说，房地产成本管理的创新能力普遍不足，仍有很大的提高空间，后续还需同采购专业、设计专业、营销专业共同协作，来通过技术创新、“互联网+”以及营销模式创新来进一步实现跨越式的成本降低。
2 房地产企业成本管理体系的构建
房地产成本管理部门需围绕开发成本和三项费用（管理费用、营销费用和财务费用）开展成本管理体系的构建工作，健全制度体系（管理红线和叫停追责机制相结合），强化目标成本导向，严格过程成本管控，持续推行责任成本，开展多维度考核评价，充分发挥成本管理对公司利润的贡献作用，实现价值创造。房地产成本管理体系的构建主要包括以下几个方面内容：
2.1 建设原则———关注收益，强调三全，事前控制现代管理学之父彼得·德鲁克有一句名言：“在企业内部，只有成本”。企业管理的一个根本任务就是不断降低成本。房地产企业在降低成本过程中，需遵循的建设原则包括：淤“一杆两求”原则。以市场为标杆，确保满足客户需求、确保满足竞争需求（简称一杆两求原则）。于“成本-收益”原则[1]。通过目标客户定位（销售单价、总价）及目标财务指标来倒逼目标成本。盂投资回报率递增原则。开发各阶段目标成本的确定应以达到目标收益指标为前提，原则上后一阶段的目标成本总额不得突破前一阶段目标成本总额，且项目收益指标逐版递增。榆“三全”原则。即“全成本、全员、全过程”原则（简称“三全”原则）：全成本是指开发成本加三项费用（管理费用、营销费用和财务费用）；全员是指全员参与，成本责任落实到岗；全过程是指从土地获取、定位、方案设计、施工再到竣工，覆盖项目的全生命周期。虞事前控制原则。成本管理要做到事前控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现和解决问题，减少无效成本。
2.2 建设思路———推进成本预控，实现价值创造（图1）房地产成本管理应关注成本预控和价值创造，对开发全过程的价值创造关键点进行有效管控：淤目标成本形成阶段：强调投入产出意识，坚持投资回报率递增原则，通过财务倒逼成本和限额设计两项举措从而实现货值最大化。
财务倒逼成本：目标成本值由目标销售售价减去目标利润值计算得出，这一成本值可以满足开发项目的运营及收益要求，根据此成本值论证确定产品技术标准。限额设计：指按照投资或造价的限额进行满足技术要求的设计。目标成本以及成本控制指标是限额设计的天花板，设计实施过程中，设计成果需严格满足设计限额。于合约采购阶段成本预控：通过合约规划和限额采购两项举措严格控制签约成本。
合约规划：对项目开发建设期内开发成本所发生的所有合同进行规划，制定合理的合约管理层次、顺序和标段划分，以此作为招标采购及项目管理的控制性指导文件，从而实现成本控制目标。
限额采购：在合约规划规定的限额内开展采购工作，作为采购环节的成本控制标准，保障目标成本在采购环节的落地。
盂目标成本实施阶段成本管控：通过加强变更签证处理和动态成本及时纠偏两项举措来确保成本可控。加强变更签证处理：设计变更及工程签证要做到事前审批和一月一清，来确保成本的真实性；同时，房地产企业总部应对各项目的变更签证发生率进行评价并纳入考核，以促进成本的过程控制。
动态成本及时纠偏：对超警戒线的合同及成本科目发出预警信号，并及时采取纠偏措施，使成本回归可控范围。
2.3 成本管理红线及叫停追责机制———严格监控体系的执行与落地
为了促进各项成本管理工作要求和规章制度的落地、强化规则意识和红线意识，房地产企业需建立成本管理红线及叫停追责机制，严格监控体系的执行与落地，并作为开展项目成本管控的核心要点。房地产企业将最为关键的管控要求作为成本管理红线，进行开发过程的成本监控；叫停机制可预防管控风险，当成本管理出现违反成本管理红线风险时，需叫停并纠偏整改，严防成本合约风险的发生或再扩大；追责机制通过事后责任追究，强化责任意识，提高事前防范水平，针对违反管理红线、管理制度等行为启动追责程序并进行相应处罚。
2.4 成本考核评价体系———围绕制度落地，交流先进经验
成本考核评价体系的建立应遵循三点：淤围绕成本管理制度落地：通过管理评价工作，监控已颁布相关标准、指引的执行情况，保证业务合规性；于考核公开透明：每个下属单位的管理评价，均由总部和3 个平行单位相关人员共同参与，评价内容和过程公开透明；盂落到绩效评价：考核评价最终折合10 分落到经营单位年度绩效评价（百分制）中，通过绩效来保障考核评价的严肃性。
通过成本考核评价，监控已颁布制度的执行情况，保证业务合规，发挥激励作用，同时实现优势业务资源共享，促进成本招采管理的规范化、精细化。同时，管理评价过程中，也为经营单位之间的相互交流与学习搭建了平台，便于优秀经验和成果的快速复制。
2.5 知识管理———挖掘知识潜能，提升专业素养成本知识管理是指把成本系统内的经验和数据进行有组织、有计划的积累和沉淀，并通过成本数据库和知识共享平台以及内部培训交流机制等多种方式进行分享，最终将知识管理成果转化为生产力。知识管理工作可推动系统内专业知识的共享、交流与创新，实现系统内专业知识的体系化传承，也可以较好地营造出学习型组织的氛围，持续提升系统内专业素养与能力。成本知识管理工作可通过以下几种方式进行开展：
淤建立成本数据库：成本数据库是知识管理的数据类载体，是指通过积累项目开发全生命周期的成本数据，经过处理后总结形成的各类成本指标，为公司运营决策和项目开发提供指导和参考。成本数据库主要包括项目规划指标、产品规划指标、产品建造标准、成本科目单方造价、成本专项指标（综合单价库、技术指标库、单方造价指标库）等指标。
于定期开展知识讲堂：知识讲堂是提升成本团队专业能力的重要渠道。定期组织交流分享活动，并在活动后进行满意度调查；各下属单位积极参与交流共享活动，充分互动，并对活动的内容、形式等提出意见与建议。盂搭建成本知识共享平台：成本知识共享平台是知识管理的文档类载体，是指面向成本系统的在线共享成果文件的平台。共享平台的文档包括成本管理制度、标准化模板、管理案例、专题研究等多种类型的成果文件。专业人员可以快速找到所需的资料并分享自己的资料，同时新人在这里能迅速了解公司的管理体系和专业文化，快速融入团队。
3 房地产成本管理体系的应用实例
本文选择某中大型房企R 的住宅开发项目为研究对象进行应用研究。该项目位于核心低端、定位高端人群，总建筑面积约10 万平米，产品类型为高层住宅，户型在200-300m2 之间。
目标成本形成阶段：根据该项目的定位以及财务指标要求（毛利率35%，净利率20%），倒逼测算得出拿地阶段总目标成本（开发成本+管理费用+财务费用+营销费用）为30 亿元。随着项目开发进度的不断推进，该项目在方案设计阶段严格落实各项限额设计指标（如钢筋含量指标50m3/m2，钢筋含量0.35kg/m2，精装修4000 元/m2 套内面积等），目标成本得到不断细化，最终方案阶段目标成本减小至28 亿元。
合约采购阶段：将该项目目标成本全部分解为182 项合约规划，无规划不予采购。合约规划中最大的合约项为施工总承包合同，合约规划金额为3 亿元，进而分解为预计签约金额2.7 亿元+预计变更金额0.3 亿元；总承包单位招标中以2.7 亿作为限额，最终签约金额为2.52 亿元。合约采购阶段实现了成本的进一步降低。
目标成本实施阶段：该项目严格控制设计变更和工程签证，流程不合规以及资料不齐全均不计入结算的范围，最终将设计变更发生率控制在1.3%，工程签证发生率控制在0.6%；与此同时，对超警戒线的合同进行预警与强控，及时进行纠偏。最终该项目结算发生实际成本为27.5亿元，项目实现了全过程成本可控，而且投资回报率逐步递增，最终净利率达到了22.5%。
4 房地产成本管理的发展趋势
4.1 开展直接采购工作，创新降低采购成本为了创新挖掘供方潜力，去掉采购中间环节从而降低采购成本、保证产品品质，房地产企业需持续创新采购模式，为实现公司利润的最大化提供了支持和保障。具体直接采购分类及工作描述详见表1。
4.2 加大客户敏感点的成本投入，提升产品溢价客户敏感点成本是指某参数的小幅度变化就能导致经济效果指标较大变化的成本[2]。房地产企业需建立完善的客户敏感点管理机制，在项目定位阶段，将客户敏感点分析作为常态化动作，并同时制定客户敏感点分析和确定的工作流程。房地产成本管理需围绕客户触点出发，根据客户的需求并采纳物业、营销部意见和建议，在客户敏感的方面充分进行成本投入，从而完善并提升产品品质，给予客户多方位的生活享受，从而进一步提升产品溢价。
5 小结
本文在总结和分析了目前我国房地产企业成本管理存在的主要问题基础上，研究了房地产成本管理体系的建设原则、建设思路以及一系列保障机制，并通过项目实例的数据分析进行了可行性的论证；在此基础上，进一步分析了房地产成本管理的发展趋势，进一步丰富和完善了房地产成本管理理论，为提升我国房地产成本管理竞争力提供有益指导。
