■吴松 胡国强 盖博 刘青
即使在经历重组划转后，长城钻探钻井一公司拥有近百部钻机和5500名员工的规模，在集团公司范围内也是首屈一指。然而，多年积累下来的历史包袱和冗员过多，加上延续几十年的管理模式，让这个有着40多年历史的钻井单位发展之路步履维艰。在经济进入新常态的情况下，原有的规模发展模式已经难以为继。在这样的背景下，钻井一公司将一系列现代管理理念融入企业经营中，积极探索国有老企业的脱困和可持续发展之路，在连续3年亏损后，首次实现扭亏为盈。请看——
刚刚过去的2014年，国际油价高台跳水，国内成品油价格也大幅下跌，集团公司勘探开发投资缩减，工程技术板块作业量大幅减少、服务价格持续降低，钻井一公司在国内外市场工作量同比减少94口井，进尺同比减少20.36万米，全年收入减少9.02亿元的情况下，实现了减亏5.25亿元，在逆境中成功实现扭亏为盈。
不仅如此，作为背负着希望和责任的龙头企业，钻井一公司运用现代管理理念，通过收缩式发展，初步完成了国有老企业从传统管理向现代经营的转变，为钻井行业探索出一条可持续发展之路。
老国企嫁接新理念
在钻井一公司40多年发展历程中，再也没有比2014年的经营环境更糟糕的了。以国内市场为例，由于近年来甲方投资计划减少，除吐哈市场外，国内其他市场作业量均大幅减少，进尺同比减幅达22.4%；具有钻井行业特色的二线辅助单位运力和人力富余闲置，亏损压力增加。同时，国内服务价格持续降低。这些因素影响到近9亿元的收入。
不仅如此，钻井一公司未来几年仍需要面对经营环境的新常态：甲方投资速度放缓，工作量大幅减少，服务价格下浮，企业人工成本上升等。这已经成为制约钻井行业发展的瓶颈。
作为资金和人员密集型的钻井行业，钻井一公司的庞大规模曾让人羡慕不已。高高耸立的井架，隆隆轰鸣声，曾给人们带来了多少希望和财富。然而，在整体不乐观的行业背景下，这些曾经的优势已经成为其转型发展最大的障碍。2013年，这些因素导致公司亏损达4.86亿元。
2013年初，钻井一公司针对连续几年的亏损，在全公司范围内开展了一场调查摸底工作。目标是找到企业发展存在的问题和难点，谋划发展之路，破解发展之困，实现长久发展。
通过摸底发现，钻井一公司历经多年发展，经营负担确实过重：承担着历次分流富余人员的接纳和安置工作，冗员富余，机关臃肿；作为龙头企业，一直分担着上级的经营压力和较重的生产经营指标；专业化整合后，剥离出钻井液、固井等骨干专业，业务只剩下钻机服务，专业发展空间受限……随着时间的累积，以钻井一公司为首的钻井专业一直在负重前行。在外部经营环境良好时，这些问题还可以得到部分化解。在经营环境恶劣时，加上老国企延续多年的粗放式管理等问题更加突显，不断侵蚀着这个庞大的企业。
钻井，承载着钻探行业的光荣和希望，它的不景气让人们在情感上难以接受。长城钻探公司总经理王忠仁说：“如果专业化重组，把钻井专业搞垮，那么长城钻探无异于自杀。”
钻井一公司能否突破自身发展的瓶颈，不仅对其自身可持续发展意义重大，而且对长城钻探整体盈利能力来说，同样有着巨大的示范效应。
钻井一公司领导班子调查摸底后得出结论，虽然在经营发展过程中遇到了一些问题，但是企业并非进入了迟暮之年。相反，钻井一公司拥有一定的自身优势，也积累了良好的传统，这些是走出困境的财富。只要方法对路，仍然有办法再现生机。
在辨清现阶段钻井公司内外部环境和优劣势情况下，钻井一公司领导班子引进现代管理理念，确定了收缩式发展的工作主线。即通过收缩和减少动用资源的总量，剔除无效资源，稳定资源有效规模，优化资源配置，提升资源整体质量和创效能力。
钻井一公司经理刘绪全对此作出阐述，收缩是企业面对不利的生存条件和经营环境时，通过剥离无效和低效业务、缩短产业链、压缩投资、降低成本，将资源集中到核心和高效业务上，提升企业的整体发展质量和生存能力，由“虚胖”转为“精壮”。
按照这个思路，钻井一公司打了一场艰苦的翻身仗。钻井一公司上下也由此经历了一场意义深远的管理思维和经营理念的艰苦转变。
钻机规模瘦身：从近百部到71部到2014年底，钻井一公司已经封存了21部ZJ32钻机，并通过一部分划转，将原来的近百部钻机削减为目前的71部。削减幅度空前。
同时，钻井一公司陆续撤出吉林和南方市场的钻机和服务队伍。
原来引以为豪的钻机规模成为过去。许多人不舍，也引发了对未来的担忧。钻机是钻井行业赖以生存和发展的“资源”。钻井一公司正是依靠规模发展，才勉强背起了诸多包袱。现在没有了规模，这些包袱是否会积重不返，成功压垮钻井一公司的稻草？
面对这些困惑，钻井一公司领导班子认为，这恰恰是解决企业问题的关键。原来钻井专业靠规模摊包袱这种发展模式延续了多年，但问题在于，钻机规模本身是否具备背起这些包袱的能力；这种规模带来的是贡献，还是新负担。如果规模本身已经成为包袱，那么规模越大，也可能只是让包袱越来越重。以吉林和南方市场为例，2012年以来，这两个市场每年亏损约1.5个亿。“这样的市场钻机规模越大，队伍干得越多，给公司挖的窟窿越大。”减掉低端的、连自负盈亏都困难的、甚至没有任何边际贡献的市场，就是大规模给企业减包袱。同理，削减作业量不连续，价格低，无边际效益的ZJ32钻机数量，也是减亏。
刘绪全说：“收缩式发展的本质是，把动用的资源规模总量减下来，把能创效的资源保留下来，把资源总体质量和创效能力提高上去。”
规模瘦身后，钻机数量和总量减少；同时，稳拓有效规模。将撤回的钻机调整到有潜力的市场。在一撤一调之间，钻井一公司已经优化了国内市场布局，市场有效的创效规模有所增加。
钻机规模缩减后，钻井一公司随即减撤16个井队。经过一系列业务划转、压缩机关人员、富余人员转岗培训等措施，全公司用工数量也从原来的5500人减少到4040人。但无论怎么减，一线井队坚持三大原则，保留井队的建制不打乱，关键岗位人员不减弱，高素质和技能的员工不流失，员工队伍的素质和能力得到提升。
在撤并国内钻机、压缩国内用工的同时，钻井一公司加大国际化人才的选拔、培训和储备力度，为国际市场做人才储备。公开选拔具有一定现场经验和语言基础的各类人员，建立国际化人才储备库。两年来，钻井一公司先后共选拔培训220人，先后有199人走出国门，新配出国队伍7支。
自此，钻井一公司初步实现了优化资源配置。在收入规模减少的情况下，盈利能力得到提升。
单井创效提升：从-3%到15.5%打一口井到底需要花多少钱？能挣多少钱？
在不愁拿不到投资的年代，这个问题无须关心，也没有人关心，企业仍然创造了滚滚财富。
再者，这个问题看似简单，实则牵一发而动全身，更是一道复杂而又玄妙的管理难题。钻井一公司却认定从这个关键问题入手，一举破解企业亏损问题。他们在全公司范围内摸底时发现，作为全公司创效的最大资源——单井，并不是都有效益。原来，该创效的资源没有创造应有的效益，企业发展才失去了前进的基础。
是单井打不出效益？还是甲方提供的服务价格就这么低？为了找出真正的原因，2013年钻井一公司由机关经营科牵头，统筹财务、物资、工程技术等多个部门，针对每一口井的实际盈亏情况逐个核实。在此基础上，为每口井订立考核指标。考核包括钻井周期、成本消耗情况、安全等多个指标，节奖超罚。
考核在推出初期受到来自基层的阻力。原来自组建钻井专业以来，调动钻井队积极性的考核是进尺奖。在大家眼中，效益是干出来的，有进尺自然就有效益。至于一口井到底能创造多少效益，很少有人关注。现在，推出单井成本考核制度，重点考核钻井队的成本和效益，像榨油一样榨取单井创效能力，实现单井效益最大化。这样的考核逼着项目部和钻井队树立经营理念，既要干好活，又要算好账。
作为创效的个体，如果不参与经营，创效的积极性就不能充分调动。事实证明，通过单井考核，2014年完成井每米成本同比下降30.71%；万元产值成本同比下降18%。钻井一公司当年国内市场施工的163口井中，60%的井成本都有节余，完成井整体收益由去年的-3.0%提升到15.5%。单井成本得到有效控制，创效能力大幅提升。
这就是说，除去个别市场服务价格低，大多数应该能够获得效益。通过先算账后干活，也调动起钻井队的积极性。最突出的一支队原计划要4个半月完成，现在整整提前了一个月的工期。项目部和钻井队也逐步从抢速度转向重质量、创效益转变。
整个考核量化过程是一个庞杂的系统工程，并非单靠项目部和钻井队的一己之力。钻井一公司多个部门联动，在预算施行、成效考核、奖效挂钩和持续改进等方面，采取一系列甚至是革命性的管理措施。以工程技术科为例，在沈北区块与钻技服开展2口井的技术包井合作，2口井平均机械钻速同比邻井提高31.5%和64.1%。在辽河油区PDC钻头定向、东部火成岩提速、小井眼提速、古潜山花岗岩地层提速等方面开展了技术攻关，实现了辽河油区、吐哈市场和长庆市场机械钻速的突破。2014年，钻井一公司有15井次创下提速纪录。
党委书记马喜军说：“所有指标逐一分解到市场、财务、物资等多个部门，就是逼着各部门转变思路，绞尽脑汁把资源创效能力发挥出来，实现单井效益最大化。”
新思维下的企业潜力
经营管理的潜力有多大？物资管理科科长王阿男对此有着深刻感受。2014年初，钻井一公司针对钻井队物资管理提出了降本新指标，即JZ32和ZJ40钻机材料成本控制在8万元/台月以内，ZJ50和ZJ70钻机材料成本控制在9万元/台月以内。
去年初，钻井一公司提出这个目标时，所有参与物资管理的员工都不相信能完成任务。“原来的指标跟现在的定额差距太大了，”王阿男心里没底，“硬着头皮去执行这项考核”。这也逼着他们科室算了又算，反复梳理能够降低材料成本的每个环节。物资管理科成立现场能耗管理小组，天天上井了解井队物资消耗情况。再通过市场调研，找出性价比最高的产品。“所有的材料消耗必须在计划内运行。”王阿男说，“包括油料、钻头等材料消耗都建立预警机制，有了超计划苗头提前核实。”
一年下来，钻井一公司物资采购成本控制在3个亿，整整下降了4个亿。完成井万元产值材料费从2685元降到2344元，每米材料成本从779元降到596元。经历“过山车”一样的经营压力后，王阿男一改年初的想法，“物资管理只有引入经营理念，才能把降本落在实处。”
经营理念也在其他部门落地生根。2014年，市场开发科工程款回收率由2013年的63%提高到91%，仅资金占用费用就同比减少1.19亿元。科长付春波说：“只有通过经营，才能见到实实在在的效益。”
有足够的经营压力，有完成指标后的成就感，更有对企业发展的信心。类似的经营体验同样发生在钻井一公司的其他机关部门和基层单位。在这样的循环中，钻井一公司悄然走出困境。
不仅如此，经历收缩式发展的钻井一公司，正在跳出国内发展的圈子，把眼光投向国际市场，破解市场受限的难题。在调整优化国内市场的同时，通过加大与国际项目合作力度，目前有六七部钻机准备走出去，服务国际市场。钻井行业的发展难题已经有了破解的答案。
钻井一公司党委副书记路继平说：“无论是自觉还是被动，钻井一公司已经进入了国际一体化的圈子。只有转变思维，才能摆脱企业发展的困境，抓住发展的机遇。”
两年前，面对严峻的内外部经营环境，有些人对钻井一公司能否走出困境没有信心。
现在，钻井一公司上下津津乐道发展带来的变化，并尝试用发展的眼光看待这个有着40多年历史的老企业。有质量、有效益、可持续发展的出路就在钻井一公司人的脑中、心中、手中和脚下。