文/ 陈涤
网络很美，但最关键的还是从自我出发，本着对商业本质规律和用户人性的基本尊重，找到在这个时代生存的基本法则和核心优势。
9 月23 日，联合国2014 气候变化首脑会议在纽约举行。宜家集团在会上宣布，该公司的户用太阳能薄膜发电系统业务将由英国拓展至荷兰及瑞士，并于未来十八个月内进驻另外六个国家。
汉能户用太阳能发电系统是基于汉能全球领先的薄膜太阳能技术开发的。该系统装机容量为3000 至5000 瓦，因其组件具有柔性可弯曲、形状可塑、弱光发电性好等优势，可为用户提供高效的绿色电力供给，并满足建筑物的美学需要。去年7 月22 日，中国生产的汉能户用薄膜太阳能发电系统正式进入宜家伦敦店。作为一站式的清洁能源提供商，汉能负责整套发电系统的销售、安装和维护服务。这是汉能进入宜家店面进行售卖的全球第一店，汉能也由此成为进驻宜家卖场的第一个第三方品牌。
自从该业务扩大到宜家所有十八家英国门店以来，在不到一年的时间里已经出售一千三百多个系统，标志着此次试水性销售实验获得了成功。汉能太阳能驻英国伦敦首席执行官Toby Ferenczi 认为销售的成功极大地提升了太阳能产品在英国的形象，消费者们逐渐意识到太阳能不再意味着笨重的基站和高昂的价格，而是成为一种日常家居产品。
而英国计划的成功也激励宜家向更大的市场前进，并将在未来18 个月向8 个新市场扩大其住宅太阳能产品供应。他们计划于10 月将市场拓展到荷兰，12 月拓展到瑞士。
但其他6 个国家以及参与的太阳能公司的细节尚未发布。
宜家首席执行官Peter Agnefj?ll 表示：“太阳能对于许多人而言从未如此轻易获取。9 月23 日，联合国2014 气候变化首脑会议在纽约举行。宜家集团在会上宣布，该公司的户用太阳能薄膜发电系统业务将由英国拓展至荷兰及瑞士，并于未来十八个月内进驻另外六个国家。
太阳能市场有许多参与者，但是很难知道该相信谁，宜家每年拥有四千两百万名访客。宜家和汉能的合作伙伴关系表示太阳能从利基向‘优先考虑’的转折点，正在成为主流，成为家庭日常生活的一部分。这是一个在英国开始的项目，并且将从此拓展，本质上与荷和瑞士的业务模式相同。”
汉能控股集团有限公司（Hanergy HoldingGroup Limited）成立于1994 年，是目前全球最大的太阳能薄膜发电企业集团，总部设于北京，在国内10 多个省份以及美国、英国、荷兰、香港等国家和地区设有子公司和分支机构。据其官方网站介绍，该集团以水电等传统清洁能源为基础，已建、在建水电项目权益总装机容量超过600 万千瓦；以太阳能光伏产业为主导，在广东、四川等地投资建设产能约超过3GW 的太阳能光伏研发生产基地。汉能控股集团的官网站转发了宜家关于扩大户用太阳能薄膜发电业务的消息。
宜家的战略
宜家家居（IKEA）于1943 年创建于瑞典，是全球最大的家具家居用品商家，目前在全球拥有300 多家商场，采取全球化的采购模式。从地理概念上来看，瑞典的地域不广阔，人口也相对较少，土地有一半都被森林所覆盖。所以宜家制造和出口家具可以说是顺理成章。
事实上，宜家品牌的真正核心是让顾客成为品牌传播者，而非硬性的广告宣传。就像英国一家媒体评价宜家的评语：它不仅仅是一个店，它是一个宗教；它不是在卖家具，它在为你搭起一个梦想。宜家深谙口碑传播之道，并进行着看似原始、笨拙，实则高效、完美的运作。宜家就是这种品牌宗教的教会，分布于全球的223 个宜家商场就是散布在各处的教堂，宜家的员工就是这种品牌宗教的神职人员，在经过系统的培训和价值熏陶后，他们把一套生活态度、价值格调传达给教民，那些每年3 亿多进入宜家的顾客。一直以来，宜家赖以传播品牌的主力就是宜家目录册，不少人说它的印刷数量堪比《圣经》。
这份诞生于1951 年的小册子，带有明显的邮购特色，目录上不仅仅列出产品的照片和价格，而且经过设计师的精心设计，从功能性、美观性等方面综合表现宜家产品的特点，顾客可以从中发现家居布置的灵感和实用的解决方案。2005 年宜家目录册共发行1 亿6 千万册，使用25 种语言，有52 个版本。
从创建初期，宜家就决定与家居用品消费者中的“大多数人”站在一起。这意味着宜家要满足具有很多不同需要、品位、梦想、追求以及财力，同时希望改善家居状况并创造更美好日常生活的人的需要。针对这种市场定位，宜家的产品定位于“低价格、精美、耐用”的家居用品。在欧美等发达国家，宜家把自己定位成面向大众的家居用品提供商。因为其物美价廉，款式新，服务好等特点，受到广大中低收入家庭的欢迎。
那么宜家是如何在保持“美观实用、种类繁多”的基础上实现低价格策略的呢？实际上，低价格策略贯穿于从产品设计到（造型、选材等）、OEM 厂商的选择/ 管理、物流设计、卖场管理的整个流程。在宜家有一种说法：“我们最先设计的是价签”。即设计师在设计产品之前，宜家就已经为该产品设定了比较低的销售价格及成本，然后在这个成本之内，尽一切可能做到精美、实用。例如：邦格杯子的设计者，产品开发员PiaEldin Lindsten 在1996 年接到设计一种新型杯子的任务，她同时还被告知这种杯子在商场应该卖到多少钱。就邦格杯子而言，价格必须低得惊人——只有5 个瑞典克朗。也就是说，在设计之前，IKEA 就确定这种杯子的价格必须能够真正击倒所有竞争对手。
但到了中国之后，市场定位做了一定的调整，因为：中国市场虽然广泛，但普遍消费水平低，原有的低价家具生产厂家竞争激烈接近饱和，市场上的国外高价家具也很少有人问津。于是宜家把目光投向了大城市中相对比较富裕的阶层。宜家在中国的市场定位是“想买高档货，而又付不起高价的白领”。这种定位是十分巧妙，也获得了比较好的效果。
宜家的电商
在2013 财年有大约13 亿网民访问了宜家的网站，这一数字比上一年增长了将近20%，而与此同时其线下店的客流量则下降了1%，尽管宜家在该财年里还新增了5 家店面。电子商务似乎也正在逐渐侵蚀到这家瑞典传统家居零售巨头的领地，不过宜家新一任首席执行官Peter Agnefj?ll 在2014 年初接受媒体采访时表示：虽然看到了电子商务的快速发展，但是至少在未来相当长的一段时间内拉动公司销售增长的绝对主体依然是实体店，因此公司仍将把战略重心放在新店的扩张上，而不是电子商务。
这就意味着宜家到2020 年销售收入达到500 亿欧元（约合694 亿美元）中长期战略目标的实现将主要依靠现有店面和新店的扩张。这种论调好像与这个时代的发展格格不入，在过去电子商务最疯狂发展的10 多年里，宜家却在加速进行线下的扩张，实体店的数量实现了翻倍的增加。
在欧债危机以及全球经济不确定性增加的情况下，这样的业绩是非常难能可贵的。面对互联网和电子商务的冲击，传统企业的内心是恐惧的，这个时候宜家的案例就具有其特殊的意义。从品类特性的角度出发，家居电商面临着两大难题。首当其冲的是购物体验，与3C、图书以及服装鞋帽等标准品或者相对标准品相比家居显然更加注重现场的体验，一件产品除了自身的外观、材质等要满足消费者的需求外，还要与家里的其他物品能有机搭配在一起，很多时候消费者需要去看一看、摸一摸、感受一下，才能放心购买。家居购买一般也属于家庭的重大资产添置，使用的年限会比较久，因此购买也会相对谨慎。其次是目前难以解决的“最后一公里”问题。家居属于大件货品，需要走特殊的快递物流，不过目前能够提供这一专业服务的公司并不多。除了配送外，很多商品还有安装、维护以及保养等其他需求，这是单纯线上销售难以解决的问题。
宜家的商业模式是完全的自营，商品自采自销，依靠销售的差价来获取收益。从发达国家的情况来看，自营是一种更为主流的商业模式，因为这种模式把用户需求摆在了更为重要的位置，并且依靠规模化的销售带动了整体零售供应链效率的提升和成本的节约。自营也使得商家将供应链的核心环节控制在自己手中，在面对电商或者向电商转型时相比单纯的卖场也更为从容。
电商是一场“去渠道化”的运动，而宜家并不是一个单纯的渠道，更是一个具有核心竞争力的零售品牌，强势的品牌依然在电子商务时代具有强大的号召力。对宜家而言，与天猫、京东等电商平台也更多是合作关系，而非直接竞争。
互联网和电子商务的快速发展摧残着一个个传统企业的神经，所以“互联网思维”、“小米模式”大热，背后反映的是传统商业在这个时代生存的极度不安全感。很多企业秉持着“不变革等死”的理念，却非常容易地踏上了“乱变革找死”的境地。因此，这个时候我们就更需要宜家这样的案例。虽然有其行业的特殊性，但是这家瑞典的家居零售巨头还是告诉了我们这个数字化时代生存的基本法则，那就是回归到零售最本质的内容，找到消费者并理解和把握他们的需求，用超出预期的商品和服务满足他们的期待，不断地为他们制造惊喜。
宜家的价值观
宜家公司在创始初期是一家真正的家族企业，创始人英格瓦? 坎普拉德（IngvarKamprad）的父亲费奥德负责管理订单和账单，母亲负责接电话并帮忙包装，他们很忙碌，即使在晚上也忙个不停。
英格瓦? 坎普拉德能很好地记住价格和账户号码，却难以记住商品号，于是在销售过程中，他喜欢为商品起一个好听的女孩名。这样可以很直观地与顾客进行情感上的交流。比如他所销售的第一个简易沙发椅的名字就叫“露德”。
除了创意，坎普拉德觉得，只有定价低才能够成功。在早期的商品简介中，有一段坎普拉德写给顾客的序言，指出商店里的东西之所以这么贵，是因为有中间商的存在。他很灵活地结合农民们的日常经验说道：“请你们比较一下自己宰一公斤猪肉和在商店里买同样重量猪肉的价格吧”。坎普拉德的广告宣传成功了，订单数量飞涨。
坎普拉德出差从来都是坐经济仓，所开的车也不过是一辆大众帕萨特，他习惯穿着旧衣服在公司里走来走去，最爱吃的食物是夹着香肠的面包，他更加没有豪华游艇或者私人飞机，他对奢侈品牌毫无兴趣，喜欢到超市购买打折商品。他的种种生活习惯和他世界顶极富豪的身份显得是那么的不相称，以至于很多人无法理解他，认为他有自虐倾向。
所有的家族企业当成长到一定规模的时候，都会面临一个家业继承的难题，宜家也不例外。坎普拉德一直希望将宜家打造成一个无法攻克的城堡，为了避免儿子们以后争抢家业，他最终决定把宜家建成一个连企业创始人也无法自由支配的企业。为此，他在荷兰成立了一家基金会(Stichting INGKAFoundation)，并把公司纳入其名下。他终于如愿以偿了，他的儿子们也从家业继承的压力中解放了。坎普拉德用他的智慧又一次独创性地、漂亮地解决了困扰许多家族企业创始人的问题。
近日有媒体报道，有很多中国人会计划在宜家度过一整天，他们在夏天开老远的车来到宜家，在此就餐、休息并享受这里的空调。从十年前宜家在中国开出第一家店开始，这种占便宜的行为就已成为宜家业务的一部分。而最近一组有关中国顾客在宜家商场里睡觉的图片在新浪微博上传播开了，引起了极大的关注，有很多人对这组照片进行了评论：“至少这些图片里的人穿着还算得体，上次我在北京宜家里可看到好多膀爷在睡觉呢!”
但宜家方面并未出台任何阻止人们过于不把自己当外人的措施，因为宜家将其视为一项对未来的投资，他们相信这些顾客会在有了一定购买能力的时候回来购置一些家具回去的，虽然在那之前他们只是在商场里闲逛。