张铁安
湖南安华建筑装饰劳务有限公司
董事长
确保公司骨干利益，确保公司品牌信誉。创新劳务用工方式，创新项目结构管理模式，创新劳务报酬分配及支付方式，创新横向经营和深度管理。
随着我国建筑业的快速发展，建筑劳务用工的数量也飞速上升。据统计，在进城务工的农村剩余劳动力中，有近三分之一以上从事的是建筑劳务业，如何规范建筑劳务用工问题、实现建筑劳务向专业化发展成为迫切需要解决的问题。
建筑业是劳动密集型行业，人力资源是建筑业的第资源，如果没有相对稳定的一线劳务队伍，建筑业很快就会萎缩。我国六七十年代的建筑公司就是现在的建筑劳务公司，过去的建筑公司提供的是人工、机械设备和周转材料，现在劳务公司的扩大经营也是人工、设备、辅材。过去的建筑公司虽然是集体所有和国有，但是劳务用工形式相对固定，在经营管理上比较完善。
随着建筑规模的扩大，特别是经过基本建设管理体制的改造和建筑业产权制度的改革，建筑业的用工形式发生了很大的变化。老企业自有队伍逐渐减少，有些老职工也转到管理层。大量的一线操作工人都是从农村招募上来的，于是建筑职工被社会统称为“农民工”，称呼的改变也带来了建筑业职工的身份变化。在一些人的潜意识里似乎建筑工人也就不属于产业工人了，不可否认，由于传统的建筑业都是人随项目走，人员流动性大，加上相当多的农村进城务工人员没有一定技术，几乎是丢了镰刀拿瓦刀，未经培训，所以人员素质参差不齐，纪律性较差甚至自由散漫，与传统的产业工人，特别是与正规建筑职工有一定的差距，因此建筑农民工也就列在建筑产业工人之外。试想，再过十年八年，我国老一辈的正规建筑职工都因年龄和身体原因退休或生病以致难以上岗了。现在城市职工子女一般都是独生子女，没有多少人愿意从事这个苦、脏、累的行业，而从农村进入这个行业的人员培训又跟不上，可想而知今后的建筑业是什么样子。
因此，无论是从建筑企业的自身发展，还是从建筑行业的发展看，无论是从城市的建设需要，还是社会稳定的需要，考虑把建筑农民工逐步变成建筑产业工人是迫在眉睫的事情。农民工要变成产业工人，就必须要让农民工有归属感，享受与产业工人同等待遇，如果还是些散兵游勇，甚至还不如六七十年代的建筑工人，又怎能抓住建筑工人的心。
我公司是一家自主经营的独立法人建筑劳务企业，没有依托任何总承包企业，一直致力于劳务用工管理研究，不断总结经验，不断完善管理，提出了自己的一套劳务管理模式，即“四确保”“四创新”，即：确保农民工的利益，确保合作方的利益，确保公司骨干利益，确保公司品牌信誉。创新劳务用工方式，创新项目结构管理模式，创新劳务报酬分配及支付方式，创新横向经营和深度管理。
改变用工方式
传统的用工方式：建筑承包商承接工程业务后按工种划分成若干个小组，每个包工头负责一个小组，包工头承接业务后，开始组织生产工人，以计时或计件的方式组织管理。包工头在发包过程中，首先考虑的是自身利益，工人的利益对包工头而言，并不十分重要，如若发不出工人工资，就找承包商索要，承包商若不给就停工闹事，再有一点就是，项目完工后，工人的去向工人自己找，如此用工方式会造成如下几个问题工人的工资得不到保障；用工随意性突出，无组织、无纪律；工人工作酌连续性无法固定，工地完工后，工人要自己寻找新的工地；一旦发生拖欠，受害的是农民工，并有可能被人利用发生欧斗事件，群体上访事件。
改变用工方式的有效方法：由劳务公司代替包工头，减少中间层层克扣，由劳务公司直接与工人签订劳务合同，工人工资能否及时到位全部由劳务公司负责，项目的资金能否到位，不会影响民工工资的及时发放。一个工地完工后，劳务公司就及时安排应退场的工人进入到劳务公司第二、第三个工地，从而保障了工人工作的连续性，建筑承包商在项目劳务管理中，只要管住劳务公司的项目经理就够了，项目经理不称职，承包商随时可要求劳务公司更换。项目劳务作业的所有质量、安全、进度，成本节约全部由劳务公司项目部统一管理，并落实到位。
改变劳务管理模式
传统的劳务管理模式：一个项目一个总包工头，每个工种一个或多个专业包工头， 个专业包工头下面又按人员数量形成多个小包头，形成了一个大包工头只管专业包工头，专业包工头只管小包头，小包头管工人的组织结构。这样的结构会带来下列问题：包工头只考虑自身的利益，不会考虑专业包工头、小包工头和工人的利益，每个包工环节的包工头都只顾自身利益，既不考虑上层利益，也不考虑下层利益，如此形成了上下脱节各顾各的利益。
有效的劳务管理模式：劳务公司承接一个项目后，根据项目各个因素，成立项目劳务管理部，项目部代表劳务公司全权管理项目劳务。项目部根据项目各工种和专业的需要配备专业管理人员，并且代表劳务公司与工人签订劳务合同，从而形成了劳务公司既管项目部又管理生产工人，项目部在管理好项目时，又管理好工人，并对劳务公司直接负责，如此以来，没有中间环节，生产工人只与劳务公司发生合同关系。
改变劳务报酬分配制度
传统的劳务报酬分配：总包工头吃掉一定的份额，再发包给专业包工头，专业包工头吃掉一定的份额，再发包给小包头，小包头吃掉一定的份额，剩下的才是一线工人的。当无法满足一线工人的报酬时包工头欠钱通常采取如下手段：安排工人加班不加钱；利用低水平工人代替高水平工人操作；工人做完事少给钱追使工人离开，经常更换队伍；低价承包后，中途卷钱跑，把工人交给工地承包商处理：中途停工无理索价。
合理的劳务报酬分配制度：项目劳务管理部应根据项目施工部位、技术质量要求，测算出与市场价相对应的工种基价，组织该生产区域的生产工人进行友好协商，形成工人小组集体承包制模式，并确保工人报酬及时到位。工人与项目部直接发生关系，项目管理部的主要工种专业负责人的报酬，直接与生产工人的报酬、质量、进度、安全、成本节约挂钩，项目部和劳务公司都是围绕一线工人服务，一线工人所有报酬收入到位后，项目部和劳务公司才会有所得。
建立劳动合同
由于农民工不懂法，很多包工头利用这点，采用拖、欠、卡、扣对待农民工，造成农民工权益得不到保障。随着国家的法律健全，国家对农民工权益更加重视，有一小部分农民工利用国家政策，并采用一些不合法的手段高额索取工资和费用，使一些老板有苦难言。要想杜绝类似事件发生，就只有建立劳动合同，在签订劳动合同上，有一些公司认识不足，认为签订了合同就会对企业不利，根据劳动合同法，签合同比不签好，如果不签劳动合同，公司除对劳动者的要求满足外，还要受到行政部门的处罚，并且对劳动者无任何约束，与其不签劳动合同，还不如签订劳动合同，这样既保护了企业的权益又保护了农民工的权益。
改变劳务人员培训方式
不管是农民工学校培训还是培训机构培训，所有的培训都逐步变为一种形式，原因就是农民工培训后没有受益。用六七十年代和现在相比，建筑工人整体文化提高了，部分手工作业革新成机械化和半机械化，生活水平提高了，工作环境提高了，但是，仍有相当部分纯手工作业的专业技能还不如从前，为什么？过去学徒要拜师学艺2—3年才能出师，而现在，跟着大家一起出去闯，不要找师傅，相当一部分是丢了镰刀合手泥瓦工，干上几个月就成了师傅，如此下去，我们的专业技能素质怎么能提高？要想提高，必须要让农民工有着自愿学知识的兴趣，要让农民工知道学了东西能赚更多的钱。
有效的培训方式是；员工由企业培训，班组长和劳务队长由培训机构培训。有定规模的劳务企业，都必须设立自己的培训机构，培育自己的员工，采用师带徒结合培训学校的模式，让学徒跟师傅学专业技能和在培训学校学理论知识同步进行。
培训机构重点培育专业班组长和劳务队长，以点带面，对专业班组长必须强调持证上岗，而且要分等级，等级由管理班组人数多少来决定，并给予带徒的指标。班组长在整个项目管理中，起着关键性的作用，而班组长所得利益又远高于工人，所以班组长会主动要求参加学习和培训，并会多次参加学习和考试，获得更高级别的证书，谋取更大的利益。而年轻的工人要想今后成为班组长，首先要通过拜师和培训，获取技能资格证，获取技能资格证达到一定年限才能参加班组长的考证，班组长持证达到一定年限，才能参加劳务队长资格考证，如此以来，整个行业就会出现学习热潮，职工整体素质就会提高得更快。
改变工资发放方式
在工人工资发放时，尤其要讲诚信，很多企业都知道，工人工资是一道不能碰的“高压线”，所以有些企业在资金紧张的情况下，宁可所有管理干部的钱推迟发放，也不欠农民工一分钱。但即使这样，还会因工资由包工头代领代发，而引发工人的欠薪上访，甚至企业还要再拿出笔“冤枉钱”来平息事端，实际上企业不仅要把民工工资按时足额发下去，还要讲究方法。最好的方法是，工资和奖金的发放采用实名制，工人工作出勤要张榜公布，或者逐月打卡，工人工资表由公司造册统一发放，最好采取银行卡发放，如此发放，有效杜绝某些包工头或其他个人从中截留工人应得收入，在工资发放上取信于农民工。
扩大横向经营，延伸深度管理
建筑业是劳动密集型行业，建筑产品的成型主要依靠劳动力，产品质量好坏、成本高低都取决于人，建设项目三大成本“人、材、机”，劳务管理只是三大成本管理之一。劳务企业要赢得市场，除自身加强劳务人员管理外，还要有扩大横向经营的思路，将机械和周转材料纳入到管理范围，做好机械的保养和维护，使机械效率提高，合理的计划周转材料数量，有效地利用周转材料的周转次数，将机械和周转材料利用率提高，有效地降低了工程成本。劳务用工管理是最基础的管理，想要人工成本越低，就要延伸深度管理，将子目细化。例如：砌体作业在传统作业中，劳务作业工资只考虑到每立方米砌体多少钱，而现在应提升到更深更细的方面考虑，在每立方米砌体子目中包含多个小项：纯瓦工砌筑工资；砌块转运工资；砂浆拌合工资；砂浆转运工资；砌块湿水工资；筛砂工资；工具用具费、设备费及影响工资的其他因素。建筑劳务子目细化，有利于专业技能的发挥，更有利于成本的节约和质量控制。深度管理，除了子目细化外，还要好好地利用数据掌控。
数字化管理能更加有效的提升劳务管理水平，项目实施前认真细致的做好项目成本分析表，使项目管理过程中严格按照成本数据指标进行控制。项目实施过程中，分段或按月做好产值完成记录，做好成本实际支出记录，及时检查分析各项成本费用情况，让所有参与项目管理成员全方位掌握项目一切数据，有效地控制成本。
朝集团化发展，走品牌化道路
建筑劳务企业要实现持续健康发展，未来必须通过走集团化、品牌化道路，同大型建筑总承包企业建立长期的战略合作关系，成为建筑业价值链中重要一环，同时也给劳务企业带来很多益处。
有利整合社会劳动力资源。目前我国绝大多数劳务企业规模偏小，且地域特征非常明显，有些区域的劳务人员技能强项在结构方面，有些则在装修方面，企业实力普遍效弱，使得一个大型工程往往需要几个甚至十几个劳务企业参与建设，给现场施工管理和协调带来非常大的困难。劳务企业走集团化和品牌化道路，有利于建设项目时整合社会劳动力资源，根据不同的技能特色合理调整作业班组，降低现场管理难度。
有利于增强企业竞争力。建筑劳务企业一旦形成集团化和具有良好的品牌形象，企业可通过现代化管理增强企业竞争力，提高自身在建筑业价值链分工的比重。另一方面，企业实力的增强，可以扩大企业在市场中同总包企业在谈判中的议价能力，提高企业收入，实现企业和农民工双赢。
有利于建立劳务从业人员的归属感。建筑劳务企业通过集团化和品牌化道路，增强了业务来源，延伸了业务的连续性。企业拥有稳定的工程项目，使得劳务用工从短期临时性用工到长期合同性用工转变，推动许多的农民工向雇佣式产业工人转变。有利于从业人员就业意识的转变，使他们在内心里建立一种归属感和自豪感，也将调动农民工在工作中的积极性和主动性，提高劳动效益，为农民工创收提供了有利条件。