胡英
（北京工商大学嘉华学院，北京，101118）
[摘要] 独立学院教师绩效管理工作创新，首先要从观念上创新，管理者要对其有一个正确的认识和评价，绩效管理的最终目的是促进教师本人和学校整体教学水平的提升；其次，要创新绩效考核体系，调整相关考核指标权重，建立多元考评体系；第三，要在绩效管理的具体措施上改进创新，出台与独立学院发展战略相契合，同时满足教师个体发展需要的制度和办法。
[教育期刊网 http://www.jyqkw.com
关键词] 独立学院；绩效管理；考核体系创新
[中图分类号] G647 [文献标识码] A [文章编号] 1674-893X(2014)06?0110?02
独立学院的学生，从某种意义上说即是客户。教师素质、教学质量的高低，成为“客户”满意度的重要指标。因此，以提升教师授课水平和学校整体教学水平为目的的教师绩效管理工作就显得尤为重要。目前，虽然国内各独立学院均拥有一套相对完备的教师绩效管理体系，但是如何在原有基础上变革创新，不断改进，最大程度地让绩效管理发挥调动教师积极性、提高学校教育教学水平、促进独立院校健康发展的重要作用，既需要管理者绩效管理意识的与时俱进，更需要各项配套举措的辅助和落实。
一、创新独立院校教师绩效管理的观念
第一，实施绩效管理的终极目标是提升教师和整体绩效水平。绩效管理的目标是通过改善和优化个人绩效，最终使整个组织绩效得以提升。不是应付差事，也不是为了考核而考核。
第二，绩效改进使绩效管理工作保持持久的生命力。可以说，绩效改进是提高教师绩效的唯一渠道。学校借助绩效考核这个过程，来全面地了解和掌握教职工们工作中的优点和不足。正如要想治病，首先要找出病根，才能对症下药。通过绩效考核来确定好和不好，然后对好的进行肯定和奖励，再通过绩效反馈、组织谈话等方式对不好的地方提出绩效管理改进计划，并敦促其整改，进而实现绩效水平提高的最终目的。
第三，考核者与教师的沟通关系到绩效管理成败。教职工的参与要贯穿于整个绩效考核全程。因此绩效管理中考核者与教师双方的沟通非常重要，只有沟通到位了，让教职工全面了解了绩效管理的内容、意义，他们才能积极配合参与，才能实现个人绩效提升。不同阶段的绩效管理，绩效沟通的侧重点有所不同，计划阶段，沟通核心主要围绕绩效考核的标准、内容、方式等问题[1]；执行阶段，沟通的目的一是教师结合实际工作中的问题、工作进度等主动地汇报并寻求帮助，二是学校有意识地了解和关注教职工实际工作与计划目标之间偏差并予以指正。绩效考评和反馈阶段，绩效沟通的重点则在对教职工的阶段性工作进行全面、客观、公正的评价。学校绩效管理者要结合教职工工作过程中表现出的各种问题和不足与被考核者进行沟通，并一同协商探讨进一步纠正和改进的具体措施。
二、创新民办独立院校教师绩效考核体系
首先，在考核体系中加入招生工作和就业工作两个关键指标。招生和就业是独立院校生存和发展的两大核心要素。招生好了，学校才能通过实现规模发展创造收益，才能持续发展。没有好的招生，学校一切工作的开展就不从谈起。同样，就业工作很大程度上代表着独立院校的整体办学水平，因此它对于学校长远发展也是至关重要的。所以，根据关键绩效指标法则，独立院校在绩效管理中增加招生和就业这两个一级子项目是十分必要的。
其次，根据实际适当地调整绩效考核指标的标准和权重。这样做的原因一方面是基于原有考核体系以及考核项目权重配比不够科学，有待改善和优化，另一方面，由于考核指标的变化，与之相应的考核权重必然要随着改变。否则，二者难以做到协调同步。
第三，将团队考核纳入到个人绩效考核重要环节。独立院校科学的绩效管理体系中，应加大部门考核的权重。对于教师而言，部门考核特指其所在的教研室。以本人所在的嘉华学院为例，学院新的考核办法中规定：在教研室中个人成绩居首位的，该教师所在的教研室每一位成员均可加1 分，教研室主任总成绩则加3 分。这主要是为了加强团队建设，动员学校全体教职工参与到学校建设中来。我认为，在绩效管理中，侧重引导教师队伍的团队建设，是未来教师绩效考核工作的一种趋势和大方向。
第四，建立多元化考评体系。一是考核评价的主体应该多元化。学生群体的评价地位必须确立和加强，因为学生是教师最直接的接触者。但是，由于学生本身认知层次的限制，因此在绩效考核中又需要或多或少地把家长群体也引入进来。二是考核的内容应该多元化。不应仅仅是对条条框框的宏观上的要求[2]，而是要力争做到尽可能地细化、具体，并且易于操作。三是考核时间应该多节点。绩效考核工作不可集中在某个阶段突击开展，而是应该把考核工作的时限拉长，以划分时间节点的方式将其贯穿于每个学期，形成动态的考评体系。
三、创新独立院校教师绩效管理的具体措施
（一）构建以促进教师发展为主的考评机制
第一，引导教师终身学习，并建立相应的制度保障体系。教学活动本身就是一个需要不断学习、更新的过程。因此，教师在更新观念、与时俱进的同时，更应该在专业知识方面不断地学习。为此，学校绩效的管理应该把教师学习纳入到该项工作中来，鼓励和引导教师终身学习，并辅助以政策和举措上的支持。比如，积极营造教师学习的良好氛围，以教研室为单位组织教师开展理论学习和教学研讨，以及建立教师阅读室、定期对教师阶段性学习情况进行综合检查与考评等。
第二，完善教学研究与反思制度。民办院校应该从“课堂教学结构，教师自身学习教学情况，学生的学习过程与效果”等方面进行多角度、全方位地反思。要以教研组为单位，定期开展教学讨论活动[3]，就某一问题开展讨论，共商解决办法。同时，学校要组织全体教职工在本专业和跨专业之间进行相互听课、评课、教学交流、“教学研讨日”以及名、优、特教师示范课程和青年教师观摩课等活动，借以提高教师队伍的整体的授课水平和专业化程度。
（二）妥善处理教学与科研两者关系
对于一所高校，教学工作和科研工作均处于非常重要的地位，它们共同构成了衡量学校办学水平和教育质量的一个重要标准。二者本身存在着相辅相成的关系，后者是前者的驱动，而前者又为后者提供着强有力的支持，二者并不矛盾。因此，民办院校应该牢固树立起以教学激励科研不断深入，靠科研推动教学不断发展的理念，让二者实现有机地结合，进而助推学校教育教学水平的稳步提升。
因此，学校在教师绩效管理中，应该鼓励和引导教职工一方面要专注教学，同时又要高度重视科研创新工作，正确理解和处理好二者之间的关系，从观念、认识的树立和时间、精力的投入等方面保障二者的协调同步，共同提升。
（三）完善教师绩效管理的信息反馈制度
目前，民办院校普遍采取的教师绩效反馈方式是绩效考核结果面谈。反馈面谈的目的主要有以下几个：一是双方就在考核期内教师工作的基本情况达成共识；二是绩效管理者对教师工作的优点和成绩进行总结说明；三是绩效管理者提出教师阶段性工作的缺点和不足，双方并就进一步改进工作的做法达成一致意见。
为保障学校绩效结果反馈的实际效果，学校绩效管理者应该重点关注以下几点原则：第一，要首先把反馈面谈的目的解释清楚；第二，注意营造一种开诚布公、相互信任的氛围；第三，管理者要学会多倾听少表态，特别是表达结论性观点，要鼓励教师多说、多提想法和意见；第四，要就事论事，客观公正，不要掺杂除工作之外的个人主观意识；第五，要把重点放在未来工作的更好开展上，而不应一直纠缠于过去工作的好与坏；第六，要避免正面冲突，力争以双方达成共识为结束内容；第七，对于教师提出的有关考核工作的缺点，要虚心接受，正确的要积极修正，不正确的要向其讲清楚理由。
教育期刊网 http://www.jyqkw.com
参考文献：
[1] 纪德奎,李玉泉.民办高校的可持续发展战略构建[J].教育发展研究,2011(4):76-78.
[2] 余捷,王哲.基于办学效益视角的民办高校绩效评估体系构建[J].财务管理,2011(5):86-88.
[3] 曹剑.对优化我国民办高校师资队伍的思考[J].当代教育论坛,2010(3):58-60.
[编辑:汪晓]