刘淑平
摘要：在房地产行业竞争日益激烈的当今, 国内许多房地产企业的高层管理者们充分认识到强化企业全面预算管理工作，不仅可以在房地产企业实现诸如资源的优化配置、经营风险的有效降低、业绩考核的顺利完成等财务管理目标，而且可以帮助房地产企业更好地应对激烈的市场竞争, 提高企业的经营管理效率进而实现企业的发展战略。为此，本文首先分析了全面预算管理在房地产企业的重要性，然后分析了现阶段房地产企业实行全面预算管理存在的主要问题，接着有针对性地提出了一些对策与建议，最后得出了本文的结论。
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关键词 ：全面预算管理；房地产企业；存在问题；对策与建议
一、引言
全面预算管理作为一种企业管理工具，可以对企业各项资源进行科学的整合，进而达到提高企业管理水平的目的。近几年房地产企业面临着日益激烈的市场竞争环境与复杂多变的政治金融环境，为了有效地提高房地产企业自身的应变能力，国内许多房地产企业的高层管理者们充分认识到全面预算管理已成为房地产企业追求稳定及成长，提高经营管理效率不可或缺的主要工具。因此，强化全面预算管理工作已成为我国众多房地产企业的一种共识与实际行动。
二、房地产企业强化全面预算管理的重要性
1.有利于房地产企业明确企业发展目标，实现内部的沟通与协调
预算是企业战略规划和预测、决策的基础上，以数量和金额形式反映的特定期间的具体行动计划。没有预算所提供的总的行动计划，企业管理者决策的制定就会缺乏标准、失去方向。预算可以让企业管理者清晰认识自己的目标，并对企业预期的收益、成本、费用、现金流等方面有清楚的认识。通过预算，可以事先有步骤完成近期目标以及预见企业面临的经营风险及财务风险，促使企业管理者提高企业的应变能力。全面预算管理可以让企业的各级管理人员从不同角度对企业的发展提出看法，为更好地实现企业的目标提出建议。另外编制预算能改善组织内部的沟通，比如子目标与企业总目标的协调，部门之间目标的协调。在全面预算的编制过程中，房地产企业可以通过实施全面预算管理将战略目标层层分解落实到每一个部门和单位，以此来处理总部与职能部门和分、子公司之间在人力、财务、物力等方面的集权与分权问题，促进各部门所有人员通力合作，实现房地产企业内部各部门间相互协调与沟通，不断提高企业的工作效率。
2. 有利于房地产企业优化资源配置，强化全面预算管理的监督与控制作用
由于房地产企业的业务特性，加大了企业管理者对企业各项资源优化配置的难度与复杂程度。房地产企业的管理者只有通过实施全面预算管理才能将管理触角伸向企业经营过程的方方面面，从而达到对各项的资源整合与高效利用，实现资源的合理安排与使用，避免房地产企业资源的浪费与过度使用。房地产企业要特别重视企业的资金预算管理，要努力把有限的资金合理安排到企业的重点建设项目上，实现“好钢用在刀刃上”的资源配置效果。企业通过预算设立了绩效目标或标准，管理者根据预算可以监控企业的经营状况和目标完成情况。通过将企业总预算分解至各部门各子公司，定期或不定期地比较某一期间各部门或子公司的实际结果与预算目标或标准，企业可以发现经营管理过程中存在的问题和风险，从而相应地调整经营战略或修正预算，更好地促进企业目标的实现。另外，全面预算将企业战略目标与成本费用控制、现金流管理及其他日常管理等科学有机地结合起来，形成一个集管理、核算、考核的有机整体，这样就可以有效地发挥全面预算管理的监督与控制作用。
3.有利于房地产企业进行绩效评考核，巩固全面预算管理的成果
在全面预算工作当中，业绩考核可以综合反映全面预算工作所取得的业绩，从而保证全面预算管理工作能在下一预算年度得到顺利开展。预算为员工的绩效评估提供了一个标准、工具或指南。预算能使绩效考核做到有理有据，有章可循，是绩效考核的基准和参考。预算确立后，各责任部门就需要承担与预算绩效相关的责任，通过特定期间预算内容与实际执行情况的对比，能够清晰了解执行情况与预算的差距，从而合理评价各责任部门的绩效。比如，通过对成本预算数与实际数的比较、销售收入的预算数与实际数的比较等，绩效评估使得企业能通过多种方式奖励、激励员工，从而调动员工工作的自觉性、主动性和积极性。房地产企业的员工有了这种主动性与积极性后，企业全体员工就会自觉地支持与理解全面预算管理工作，从而保证了全面预算管理工作取得的各项成果。
三、现阶段房地产企业强化全面预算管理存在的主要问题
1.对全面预算管理的认识不足
目前在我国已实现全面预算管理的房地产企业中，有相当一部分企业的高层管理者片面地认为预算只是一种财务行为，应由财务部门全面负责。这种错误的认识往往导致全面预算管理工作全部落到财务部门，并没有根据房地产行业特性建立健全相应的预算组织机构，对全面预算的执行、监督、考核等职责进行分工。而财务部门受制于人力物力财力等方面的限制，只是根据经验估算，他们专业水平有限，考虑问题不全面，导致预算过于短期化、简单化，不能很好地反映企业的总体情况。房地产企业资金投入大，开发周期长，在编制预算时应以中长期计划为宜，另外还应调动开发部、工程部、预算部、销售经营部等各专业部门积极参与，这样才有利于编制准确、切实可行的预算。
2.通过预算管理实现合理避税相对困难
房地产企业涉及的主要税费有土地使用税、契税、印花税、营业税及附加、土地增值税、项目所得税。其中土地增值税及项目所得税是房地产企业的重大税负。土地增值税作为房地产企业的特殊税种，是应国家宏观调控而出现，一直是国家重点稽查的对象，而土地增值税的税率之高，可谓房地产行业的头等税种。房地产企业为了谋求土地增值率最低以达到利润最大化。基于此，全面预算管理根据公司发展战略，确定项目预计利润率，逐步分解和细化，在商品设计阶段、确定商品房的售价时、以及竣工完成之前成本的测算，整个过程各个阶段都不忘对土地增值税的测算，可谓难度之大。项目所得税作为房地产企业的第二大税种，也是房地产企业想方设法规避的，如何在项目竣工备案前所有成本成为项目所得税可抵扣成本，在全面预算管理下也是全公司各部门关注和协作的。
3.房地产企业的全面预算编制难度大
众所周知，房地产行业的特性导致了房地产企业在强化全面预算管理时应综合考虑工程预算、投资预算、经营预算、财务预算，这就加大了房地产企业全面预算的难度与复杂程度。在具体施工时现场情况复杂多变，修改、变更原有设计图纸时有发生，工程从设计、施工、到竣工的决算与预算数据相距甚远。不可预测的变化还有如：国家相关政策的变化；原材料价格、人工成本的波动以及施工安全风险的不可预测等导致预算数据缺乏准确性、合理性，致使预算执行效果不理想，从而导致预算失去了应有的指导意义，预算管理形同虚设。
4.全面预算管理的执行、监管与考核不到位
许多企业在编制预算时往往出现走过场的现象。房地产企业许多业务部门只关心本部门的业务进展情况，如房地产企业中的工程部，一般只关心工程进度、工程质量，很少关心预算执行情况。企业没有将预算管理重点放在日常跟踪管理上，往往停留在预算指标的下达，预算的编制和汇总上，事中控制没有得到很好地实施，预算控制成为一句空话。另外房地产企业普遍存在“重预算编制，轻预算执行与监督”的现象。很多房地产开发企业全面预算的考核指标不科学，只注重财务指标，而不注重非财务指标，使得预算执行结果与考核、激励机制不对称，影响预算编制和执行的积极性，从而影响企业预算管理目标的实现。例如还是按传统的考核做法，将实际指标与预算指标进行比对，以差异作为考核计分指标，再结合兑现奖惩。这种以简单的增减为考核依据的方法，只是简单考核部门完成指标的情况，而忽视了每个部门指标之间的联系，譬如考核经营部门销售额时，只注重实际销售额与预算数的对比，而没有分析销售额与工程部门管控的工程进度、工程质量之间的非财务指标的联系；在考核财务部门资金回笼额时，没有考虑资金回笼与销售部门服务相关。因此考核指标的制定应全面考核企业各部门的业绩的财务指标，还应考虑该指标受其他部门影响的非财务指标的考核。这样有利于促进提高各部门之间的相互配合的合作精神。从而有利于整个企业预算目标的实现。
四、现阶段强化房地产企业全面预算管理工作的一些建议
1.树立正确的全面预算管理观念，建立健全预算管理组织机构
房地产企业的领导首先应对全面预算管理工作加以重视，以自身为楷模垂范作用，实施对全面预算管理进行强有力的宣传和推动，领导的认同和支持是实施预算管理的重要保证。同时，房地产企业要加强全体员工对全面预算管理工作的主人翁意识。要通过多种方式加强全体员工对全面预算管理的学习，增强对全面预算重要性的认识，动员企业全体员工积极、主动参与预算的编制、执行和考核工作。另外，房地产企业要以制度作保证，要求一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，预算一经确定要形成制度，做到每个环节有章可巡，有法可依，企业各部门在房地产开发建设期至销售期的各项活动中都要严格执行，提高预算的控制力和约束力。房地产企业还应结合自身行业特性建立健全预算管理组织机构，并明确不同组织机构的职责。比如董事会不制定预算，但拥有审查预算、批准或要求修改预算的责任；预算管理的决策机构（预算管理委员会），其成员包括企业总经理及其他高管，由董事会任命，主要职责拟订预算政策和程序，指导预算的编制工作，审核与修正预算等；预算管理日常工作机构（预算管理办公室），在预算管理委员会的领导下工作，并向预算管理委员会报告工作，主要工作是组织企业预算的编制、审核、汇总工作下达预算、监督预算执行情况等。由于层层明确分工，使得预算从编制、实施至考核均得到强有力的组织保障。
2.通过全面预算管理实现合理合法的税收筹划
房地产企业税种之多，税负之重是有目共睹，但是有些税负是可以合理合法加以规避的。现行的相关规定，土地增值税清算最迟不超过在商品房销售完成时，设计时要考虑地价款是否计入容积率、在确定销售价额是要测算土地增值税的税率的临界点、有时为了增加售价造成税率跳档不赚反亏，成本是否在销售完成前及时决算及支付，这些都影响土增税的税负。同时还要注意清算时间点，否则会造成滞纳金的罚款。另外，项目所得税清算时间最迟不超过项目竣工备案的时间，所以不但要关注收入、成本，还要特别关注土地增值税，土地增值税必须在所得税之前清算，否则具大的土地增值税额不能抵扣，造成项目所得额虚增。有些公司在项目竣工后还有未销售的商品房，为了减少土地增值税的缴纳，待商品房销售完毕才做土地增值税清算工作，造成清算的土地增值税税额无法在项目所得税中抵扣，项目所得额虚增，一时又没有后续项目，最后公司不得不以清算公司来减少税负，是值得借鉴的。
3.重视全面预算管理中“刚性”与“柔性”问题
由于房地产企业施工中现场情况复杂性以及项目开发周期长的特点，在全面预算管理的过程中预留一定的空间并辅以一定的预警机制和应机预案，不能一味实行刚性管理，对一些可预测的简单费用如行政办公费以及无合同、无凭证、要实行刚性管理。对很难预测或不可预测的情况发生的成本如合理的施工图修改、变更产生的施工造价的提高、以及国家新规的出台以及台风等所产生的费用要实行柔性管理，做到刚柔并济。例如房地企业的商品房项目正在施工，钢材价格大量上涨、施工单位要求补偿材料价差，而且还以停工手段相要挟，如果房地产企业坚持按预算刚性原则执行，不考虑施工单位的要求，不但造成现场管理费用的增加，更重要是影响交房时间，产生赔偿延期交房的具大损失。所以当外部环境发生变化时，在合法、合理的情况下，应适当采取预算柔性管理。所谓的预算柔性管理也不是随意调整预算，必须是由于内外部环境发生重大变化，而且在进行预算调整时一定要按程序进行，调整后的预算更加合理、切实可行，从而确保工程进度的推进。
4.加强全面预算的执行、监管与考核力度
房地产企业应加强全面预算管理工作的执行、监管与考核力度。例如要求每月上旬预算执行单位将上个月预算执行情况反馈至预算管理办公室，使预算执行单位重视预算执行情况，譬如工程部不但要关心工程进度，还要关心工程款支付情况，以及完成年度的比率和完成项目的比率，还关心与其他部门之间相联系的指标，关心的范围更广泛。预算管理办公室每月上旬会将各预算执行情况，以专用报表形式反馈给相关单位核对，预算管理办公室将预算执行情况的管理上报预算管理办公室，预算管理办公室汇总后，进行预算执行分析，并将分析结果反馈回执行单位，并结合奖惩制度进行管理，确保预算管理的实现。另外，房地产企业应制定科学合理可操作性强的预算考核指标，预算考核时要遵循公平、公开、公正以及风险收益对等的原则，既要考评本部门指标的完成情况，也考评该指标受其他部门影响的非财务指标。例如：考核经营管理部门的销售额完成情况时，还应考核该指标受工程部门的工程进度、工程质量的完成情况，从而做出更加合理的评价；在考核财务部门资金回笼比率时，要考核经营管理部门催款是否积极的非财务指标。考核指标的完整性、全面性能较为准确评价部门业绩完成情况，有利于调动员工的工作积极性。
五、总结
总之，房地产企业的全面预算管理是一个全面而复杂的系统工程，这就要求房地产企业的全面预算管理工作应做到与企业战略相一致、预算指标的合理科学、与绩效评价系统相一致。预算在执行过程要做到加强过程控制、突出管理重点、刚性控制与柔性控制相结合、业务控制与财务控制相结合。预算在考核时要做到目标性原则、可控性原则、动态性原则、例外性原则、公平公开原则、总体优化原则。全面预算管理实行全员、全过程、全方位的管理。
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（作者单位：厦门卓晟实业发展有限公司）