广西电力职业技术学院 饶思婧
【摘要】本文在对我国发电企业外部环境和内部情况进行分析基础上，构建发电企业的战略地图, 对上市发电企业进行竞争力研究，分析总结发电企业存在的问题并提出相应的建议。
【关键词】发电企业 战略地图 比较研究
一、引言
由于发电企业的产品——电力，具有高同质性，实现产品差异化的途径少。又因为电力经销商唯一，电价受国家管制。所以，降低发电成本是发电企业提高市场竞争力的唯一方法。Robert S. Kaplan 与David P. Norton 在《战略地图——化无形资产为有形成果》一书中首次提出了战略地图的概念。战略地图从平衡计分卡的财务、客户、内部流程、学习和成长等四层面模型发展而来，与平衡计分卡相比，战略地图强调四个层面间的因果关系，清晰地描绘了企业战略的执行路径，并用可视化的方法表述出来。战略地图的可视化表达方法可以减少企业内部执行战略时的沟通成本，在此基础上设置相应指标可以量化企业战略的执行情况。因此，发电企业通过战略地图可以真正落实成本领先战略，有利于提升企业的市场竞争力。本文首先构建发电企业的战略地图，运用所构建的战略地图对四家上市发电企业进行比较分析，归纳总结四家上市发电企业存在的问题并提出相应的建议。
二、发电企业战略地图构建
（一）财务层面
财务层面是企业战略执行情况的最终反映，其终极战略目标是实现企业价值最大化。谋求电力企业价值最大化从三方面入手：保持合理的资本结构、提高企业盈利水平、提高资产利用率。以经济增加值（EVA）为财务层面的核心衡量指标，衡量发电企业资本结构的指标选择资产负债率，衡量发电企业盈利水平的指标采用销售息税前利润率、全部成本费用净利润率、上网电量单位成本，衡量发电企业资产利用率使用总资产周转率、发电机组平均利用小时数等两个指标。其中关于总资产周转率，因为流动资产周转率与流动资产占总资产的比重决定总资产周转率高低，所以发电企业应按固定资产生产性经营能力合理配置流动资产，减少资金沉淀，保持合适的流动资产比例。发电企业固定资产生产性经营能力使用总装机容量描述，流动资产占总资产比重衡量流动资产与固定资产比例是否合理。
（二）客户层面
客户层面是企业增加收入的来源，是达成财务层面目标的直接支撑。目前发电企业的直接客户为电网公司，国内只有国家电网与南方电网两家垄断电力销售，经销商唯一。电网企业与发电企业进行交易时存在独占区域、独占交易等纵向约束行为，发电侧引入竞争机制带来的活力不能完全显现，电网的统购统销限制了发电企业的电力营销。增抢发电量是发电企业在客户层面的目标。发电量一方面受制于电力企业总装机容量和自身生产管理，另一方面是否处于有利的负荷区位是更关键的因素。使用机组利用小时提高的潜力说明发电企业现有机组扩大市场规模的能力。机组小时提高潜力=(1- 机组等效可用系数)× 社会用电量增长率；机组等效可用系数= 机组等效可利用小时数/8760。式中机组等效可利用小时表示机组发挥作用时间。
（三）内部流程层面
内部流程层面是客户层面与财务层面的主要承担者。内部流程层面应从三方面驱动战略目标入手，包括：法规和社会流程、创新流程与运营管理流程。发电企业在法规和社会流程方面的重点在控制污染、节能减排等环境保护主题。随着人们对环境问题日益关注，作为温室气体和二氧化硫等污染物排放主要来源之一的发电行业受到严厉的约束。比如，为达到新修订的《火电厂大气污染物排放标准》中的各项排放要求，火力发电企业在“十二五”期间要加大在脱硝、脱硫和电除尘方面的资金投入。
目前，各大发电集团正加快电源结构调整，积极发展高效清洁的燃煤机组和清洁能源。通过技术创新应对前述环境约束是发电企业在创新流程方面的主要任务。发电企业的运营管理流程主要从供应管理和生产管理两方面展开。优质的供应管理有助于企业获得财务资源：一方面优质的供应商促进企业技术创新、帮助企业降低生产成本；另一方面有效的供应商管理可以延长付款时间并利用货款为自身补充营运资金。因此，利用应付账款、应付票据在负债总额中的比例、应付账款周转率及前5 名供应商采购金额占采购总额等指标分析、评价企业供应管理。
（四）学习与成长层面
学习和成长层面为前述层面提供持续的推动力量。包括人力资本、信息资本、组织资本。
形成企业人力资本需要搭建合理的人才层次，提高员工技能，完善薪酬激励机制。发电企业用工主要分有编制的正式职工和劳务派遣两类，“身份管理”导致“外聘员工没干劲，正式员工不使劲，薪酬改革没促劲”。职工薪酬要能准确反映职工为企业做出的贡献，同时持续激励职工追求进步。建议电力企业把同工同酬作为企业薪酬体系改革的基本原则和主导方向，实行以岗定薪、按绩论酬的薪酬制度，改变现有的体制弊病，激发员工的积极性，为企业创造更大的经济效益。形成企业信息资本需要提高信息系统应用水平。上市发电公司大量被企业集团控股，集团及其控股上市子公司间的代理问题可通过企业资源管理系统的建设和实施实现可视化管理。erp、SAP 等信息系统重塑企业业务流程，促进财务与业务高度协同，减少信息不对称产生的事前逆选择，降低信息不对称产生的事后道德风险。构建高效的企业管理体系以及积极向上的企业文化，提高员工认同感是形成组织资本的关键。而且，企业文化必须鼓励改善流程的新思路、新方法。
基于上述分析，建立发电企业战略地图如图（1）。
三、发电企业竞争力分析
（一）发电企业财务层面
1．财务层面原始数据的获取及计算。
2．财务层面指标计算结果的分析。
一般来说，机组正常的利用小时不能低于5500小时。从计算结果上看，四家企业中只有华能国际发电机组平均利用小时数略超过5500 小时，由此可知发电企业装机容量过度扩大，发电能力闲置，资产利用效率不高。虽然机组利用率不高可能因为当年新增机组没有全年发电，或是水电在电源结构中占的比重较大，但发电平均成本上升，规模不经济不可否认。四家企业中资产负债率最高者华电国际达84.06%，最低者华能国际77.14%。由此可知，资产负债率过高、债务负担过重是发电企业的普遍现象。使用4 家上市发电企业年报数据，计算构建的发电企业战略地图财务层面指标如图（2）所示。
客户层面、企业内部业务流程层面、学习与成长层面涉及很多非财务方面的指标，相关数据很难在上市公司披露的财务报表上得到。因此，以下分析将选取上市公司一些年报文字描述加以补充。
（二）发电企业客户层面
客户层面除了前文提到的机组利用小时提高的潜力指标，前五名销售客户销售金额占销售总额比重与销售费用也有助于说明电力企业在客户层面所做的工作。使用4 家上市发电企业年报数据计算客户层面指标的结果如下：
根据前五名销售客户销售金额占销售总额比重可知华电国际、国电电力的电厂项目布局集中，收入来源集中，华能国际的电厂项目覆盖范围广。而四家企业销售费用发生额小或为零，一方面是因为电力企业成本计算采用品种法，电力与热力产品成本为完全成本，另一方面也说明发电企业在客户层面下的功夫较少。四家公司中最具机组利用小时提高潜力的华电国际表示2012 年将加大市场营销力度，努力实现多发增效，积极争取电量计划。
（三）发电企业内部流程层面
内部流程层面中法规和社会流程、创新流程方面，四家公司均表示将严格执行国家的节能环保政策，积极采用先进技术，进一步提高管理水平、提高清洁能源和高参数大容量高效火电机组的比例、淘汰落后产能、加大现役机组技术改造力度，提高节能环保绩效，实现清洁发展。
运营管理流程的供应管理方面，四家上市发电企业的表现如表（3）所示：
从应付账款、应付票据在负债总额中的比例和应付账款周转率两个指标可以看出，大唐发电与国电电力在供应商管理中获得了较多的财务资源，有效地补充营运资金。由销售总额的比例可知，国电电力具有集中采购优势。大唐发电全面引入项目化管理理念，形成了独具特色的项目化管理格局，在营运管理流程方面表现突出。
（四）发电企业学习与成长层面
人力资本方面四家上市发电企业的表现如表（4）所示，其中，华能国际人均薪资福利待遇水平最高，达13.58 万元/ 年，同时其员工学历构成优势明显。
信息资本方面，国电电力表示在2011 年公司加快推进了信息化建设，全面开展一体化信息平台和九大业务系统建设，信息平台搭建与企业门户框架建设初具规模。大唐发电在2011 年年报中披露公司“全面责任管理，全员业绩考核”管理系统于2011年内正式上线运行，实现了业绩导向与责任管理的全面覆盖。组织资本方面，国电电力在上海举办的“第十届上市公司治理论坛”大会上获得了上海证券交易所评选的“2011 年度典型并购重组案例奖”，监管机构对中国国电集团公司以国电电力为平台实施整体改制战略予以肯定。
四、结论与建议
战略地图指导企业通过学习和成长、内部流程、客户层面的综合改善取得财务层面的优秀业绩，创造价值。改善资本结构、提高资产利用率是本文构建的发电企业战略地图中财务层面的主题。
通过对四家上市发电企业客户层面的分析可以看出发电企业在市场营销方面做的工作比较少。值得注意的是根据前五名销售客户销售金额占销售总额比重反映出华电电力、国电电力的电厂项目布局过于集中的现象可能是导致其资产利用效率不高的原因之一。因此，建议发电企业面向全国布局；在国内调整经济发展结构、经济增速放缓时，实力雄厚者宜积极开展跨国经营。
由于客户层面、企业内部业务流程层面、学习与成长层面等方面的指标数据难在上市公司披露的财务报表上得到，所以未来研究工作的重点是深入发电企业收集客户层面、企业内部业务流程层面、学习与成长层面等方面的数据，进一步完善发电企业的战略地图。虽然本文认为发电企业宜选择成本领先战略，并为此战略的实施构造了战略地图，但是发电企业在多元化发展方向、管理模式等方面依然存在差异。所以发电企业可根据企业自身的情况在战略地图的指标设计上做相应调整。本文目的是希望处于发电侧市场竞争中的电力企业充分认识自身情况，从基于战略地图的竞争力研究中定位实践成本领先战略的关键点，不断提高市场竞争力。
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[7] 大唐国际发电股份有限公司．大唐国际发电股份有限公司2011 年年度报告.
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编辑：彭秋龙