高利明
摘要：平衡计分卡是行之有效的绩效管理工具，克服了传统的企业绩效评价关注短期利益，忽视企业战略规划的弊端，以四维方式建立企业绩效评价体系，在企业绩效管理方面发挥了重要作用。
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关键词 ：平衡计分卡；绩效评价；企业管理
平衡计分卡被誉为20 世纪最伟大的管理工具之一，是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和复兴全球战略集团的戴维·诺顿创立出的一种全新的组织绩效管理方法。本文以平衡计分卡为导向，根据DQ 油田矿区多种经营的实际情况，以建立百年油田为导向，建立符合企业长期发展的绩效评价系统。
一、平衡计分卡构架分析
平衡计分卡采用了以财务、客户、内部业务流程、学习与成长为指标构建体系框架，以动态管理为手段，以完成绩效设定———绩效考核———绩效完善———战略规划———战略实施———战略实现等一系列过程。
1.财务指标和非财务指标平衡。目前，国内多数企业是以利润、收入增长率为主，进行绩效考核。这些财务指标不能有效的提示绩效改善的关键因素，忽视了对外部环境的分析。平衡计分卡则解决了公司财务结果和非财务结果的执行能动性之间的平衡。
2.内部指标与外部指标平衡。在平衡计分卡中，投资者和客户是外部群体，职员和内部流程组成内部群体，顾客是企业之本，企业要满足顾客的需求，才能保证生存和发展，而员工平衡计分卡则关注内部战略，内部战略要支撑与推动外部指标的实现。
3.领先指标和滞后指标平衡。财务指标代表着过去的成绩是滞后指标，对于评价和指导如何创造未来价值是远远不够的，需要内部流程、学习与成长等前置指标，构建一个以“因果关系”为纽带的评价体系。
4.短期指标和长期指标平衡。利用平衡计分卡来评价企业业绩，可以将公司长远战略，逐层、逐步分解成各个短期目标，从公司高层下延到基层员工，使各职能部门和每个员工的考核指标与公司的长期战略紧密相连。
二、平衡计分卡比传统企业绩效评价体系的优势
我国企业绩效评价体系还是以传统的财务指标为基础，不具有动态、主动、多层次反映的特点，与企业的战略目标和战略管理手段不能紧密的结合。
（一）绩效管理与战略脱节
传统的绩效管理往往是为了做而做，忽视了绩效管理的最终目的，导致每个部门和岗位的绩效目标只是根据本部门或者本岗位的工作要求提出，漠视了绩效目标与企业战略的融合管理，造成绩效管理与公司战略管理的衔接不畅，无法引导企业实现战略目标。
（二）指标设计不科学
绩效考核的指标容易泛化，使指标的考核与被考核者缺乏明确的相关性，无法以指标考核起到激励员工提高绩效的作用。绩效评价往往重视财务指标，各项考核激励均跟财务指标直接相关，忽视了人才、技术和创新能力等非财务指标的作用，使非财务信息在企业绩效评价体系中得不到反映。
（三）过分注重短期效益，忽视过程考评
传统的绩效评价系统一般侧重于取得和保证短期净利，助长了企业负责人短期投机行为，忽视企业的长远可持续发展战略。企业的绩效评价系统是连接战略目标和日常经营管理的纽带，战略目标具体化应能从科学的绩效评价系统中来体现。以平衡计分卡为核心的企业绩效评价体系，较传统的绩效评价体系而言，具有如下一些优势：
1.平衡计分卡引导绩效指标建立过程，实质就是公司战略的分解过程，将企业战略一层层分解开来，认真建立每个部门和岗位的目标，以完成每一层目标的方式来达到公司战略的实现。符合财务评价和非财务评价并重的业绩评价体系的设置原则。
2. 能够摆脱企业的短期行为束缚。平衡计分卡将长期战略目标逐层分解为短期目标，使其不偏离长期目标，达到了绩效评估系统与经营管理控制系统的完美结合，保证了绩效考核体系的全面性、客观性，又体现了绩效评价体系与经营管理控制体系的协同一致。
三、油田多种经营企业绩效评价的现状
DQ油田事业部多种经营系统由医疗、公交、物业系统的多种经营企业组成，拥有药品经销、工程设计与施工、客运服务、汽车修理与检测等专业资质4 大类28项。截至2014年12月末，所属从业人员997人，资产总额为110,060 万元，营业总收入65,505 万元，利润总额7,132万元。
矿区事业部使用的是传统的业绩衡量系统，虽然也采用了非财务指标，也只不过改进既有流程的成本、质量和周期，在绩效评价上存在以下的不足之处：
1.不能正确理解绩效管理的含义。职员们普遍认为绩效管理的目的是来进行奖金发放和薪酬管理，是对自己业绩进行考核的工具，而忽略了绩效管理的核心职能。绩效管理是为实现企业战略目标服务的，其最终结果是为了达成组织的绩效。
2. 关键成功因素（CSF）不明确。矿区事业部对下属的绩效考核还是以财务指标为主，并没有从战略的角度出发，将平衡计分卡的的四个维度展开，在CSF 确定之后，再确定关键绩效指标（KPI），确定各个维度的关键成功因素。
3. 重考核、轻反馈，绩效改进不明确。绩效考核成绩只是用于奖金的发放,没有建立及时纠正原则。绩效改进工作要融入日常管理工作之中，绩效考核结果应为员工薪酬调整、职位升迁及员工能力发展提供依据。
四、以平衡计分卡为核心构建企业绩效评价体系
（一）财务指标的选取
企业财务目标是企业营业净利的增加，其途径主要为增加营业收入和削减成本。DQ企业其成本管理采用的是矿区企业标准成本法进行管理，成本很难进行缩减，所以DQ 企业财务目标为保证投资人的投资权益和防范经营风险，实现国有资产的保值增值。
1.收益性指标。净资产收益率是反映公司所有者权益的投资报酬率，具有很强的财务指标综合性特征，采用杜邦分析体系可以剖析所有者权益报酬的各个方面。
2.偿债性指标。资产负债率反映债权人提供的资本占全面资本的比例，此指标越大，获取利润的能力越强。
如果指标达到85%以上，应视为发出预警信号，提醒企业管理者和股东注意经营风险。
（二）客户指标的选取
1.市场份额。市场份额反映了企业的竞争地位和盈利能力，是企业的产品在市场上同类产品中所占比重的大小，反映出企业在市场中的地位及客户对产品的依赖程度。
2.客户满意度。客户满意度来源于客户对企业的某种产品服务消费所产生的感受与自己的期望值所进行的对比，从客户满意度提高角度，可以推断出企业市场份额的不断扩大。
3.客户盈利。这个指标直接反映了客户给企业带来的盈利水平，企业要根据客户获利率，调整企业生产、经营、服务的方向，选择那些能够给企业获利多的客户，对盈利水平低的客户，要逐渐疏远，甚至放弃。
（三）内部流程运作指标的选取
内部流程创造企业价值，客户目标确定经营生产方向，财务目标体现了盈余的增减。DQ 企业在创新、运营管理和售后服务方面进行强化、提高内部流程指标，通过项目及时完工率、设备维修费用降低率、售后商品维修率等指标，提升企业内部的竞争优势。
（四）学习与成长指标的选取
学习与成长是对以上三个层面的支撑，DQ 企业要对管理者、员工进行新工艺、新技能的培训，完善企业信息系统，使企业及时了解运行状况，将绩效系统与薪酬体系相链接，把员工满意度、员工技能提升率、核心员工流失率等指标作为企业学习与成长层面的策略目标。
五、使用平衡计分卡进行绩效评价应注意的问题
1.结合企业实际建立平衡计分卡指标体系。以企业战略为导向，设置目标值既要考虑切实可行，又要避免简单化、机械化，从管理阶层到各职能部门，进行充分的沟通协调达成共识，实现四方面多个指标的良好衔接，开发出具有自身特色的平衡计分卡，并通过价值链各个部分的影响传递来实现其功效。将战略转化成一系列可衡量、可实施的具体目标，并在实施中作必要的调整与修正。
2.夯实企业管理基础工作。平衡计分卡绩效管理系统不能孤立于企业的管理基础，是企业管理系统的重要组成部分，数据的收集、整理、提供与企业信息网紧密相连，使企业战略的每层次都能有效地交流与实施，及时提供企业发展状况，通过数据分析与比较，帮助管理者做出经营管理决策。
3.明晰指标因果关系。因果关系的分析是平衡计分卡系统的开发基础。有正确的驱动因素，才会产生正确的结果指标。正是因果关系驱使指标达到平衡，比如国有资产产出者与客户满意度平衡，企业过去的经营绩效与企业未来发展潜力平衡。另外，企业也可考虑利用作业成本法（ABC）、经济增加值（EVA）、商务智能（BI）等方法，补充完善绩效考核系统。
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参考文献：
[1]岳金燕，金水英.基于平衡计分卡的企业绩效评价体系的构建.黑龙江对外经贸，2011年第9期.
[2]刘丰收.平衡计分卡在企业绩效管理中的应用.首都经济贸易大学,2004.
[3]罗伯特.卡普兰，戴维.若顿.平衡计分卡战略实施.中国人民大学出版社，2009.
（作者单位：大庆油田矿区服务事业部）