陈福坤
（上海锅炉厂有限公司 200245）
【摘要】电站锅炉制造企业产业关联度较高、技术资金密集的特点决定了电站锅炉制造企业的全面预算管理更加复杂，涉及面更广。本文通过对电站锅炉制造企业新时期全面预算改进的研究，通过现状分析，寻找新时期全面预算管理改进的突破口，实现新时期全面预算的信息化、流程化、自动化、预警机制等，为电站锅炉制造企业的全面预算管理提供了全新的思路。在全面预算管理中加入平衡计分卡的相关思维和运营管理瓶颈思想，并建立为企业管理层决策服务的全面预算管理理念，对电站锅炉制造企业的全面预算管理和预算控制能力都有非常大的帮助。
【关键词】全面预算管理 平衡积分卡 运营瓶颈 决策支持
一、研究的背景及意义
目前，电站锅炉制造企业的全面预算管理还停留在EXCEL 的时代，虽然涉及的面也比较广，但指标的设计由于没有考虑平衡计分卡的内容，没有和企业战略挂钩，现有的erp 管理系统也未很好地运用到预算控制工作上，虽然目标是“全面预算”，但是全面预算的执行控制力度对公司战略发展的支撑远远不够。本文以电站锅炉企业中实施全面预算过程中出现的问题为导向，发现问题根源，寻求适合电站锅炉企业自身的全面预算管理体系。研究电站锅炉制造企业全面预算管理对提升电站锅炉制造企业的预算控制能力、资源调配能力和战略执行能力具有十分重要的意义，对提升电站锅炉制造企业核心竞争力，进一步提升电站锅炉制造企业的国际化水平，积极走出国门参与国际化竞争合作有着一定的借鉴意义。
二、全面预算管理的理论综述
全面预算管理是通过预算控制对企业的各项财务资源进行统筹筹划、测算、分配、控制、考核评价，以便最大化利用企业现有资源完成企业的经营管理目标，是企业内部各部门都要参与的全过程的管理控制。企业可以通过预算分配企业资源，协调企业资源，为企业战略服务。通过预算来反映企业各项战略目标的实施情况，是一种有效的经营管理办法。
本文研究的全面预算管理侧重点不在于全面预测，而在于基于全面预测基础之上为企业管理层提供相对应的解决方案，提供参谋决策的重要性远大于全面预测，并且这种全面预算不是财务部的事情，而是公司全部门贯穿企业各项活动始终的全面预算控制思维，是基于战略实施下的全员参与的全面预算管理。全面预算管理的分解落实就是战略目标的具体投射，在进行了全面预测以后就可以针对相关的市场情况、投资情况、成本支出等情况加以定量化的说明，这就构成了全面预算的管理体系。全面预算管理是对企业各项管理职能的一种整合式的统筹分配。同时，全面预算管理必须考虑平衡计分卡和企业投入产出能力，以及由此导致的运营管理瓶颈对全面预算的影响。因此，全面预算管理是企业进行自我认识的最好的工具。
三、电站锅炉制造企业实施全面预算管理的现状及问题分析
电站锅炉制造企业的全面预算管理在长期的实施过程中取得了一定的成绩，也起到了一定的作用，企业管理者通过全面预算管理能很清楚地知道企业的现实情况和未来将要面临的一些挑战，在全面预算管理的预测方面确实取得了一定的成绩，为管理者决策也提供了一定的参考依据。全面预算管理和控制使企业各项目标得以顺利实现，但由于电站锅炉制造企业的全面预算管理还主要停留在预测层面，针对决策层面考虑的较少。目前电站锅炉制造企业的预算管理主要存在以下问题。
1．预算的编制、下达、控制反馈基本上还依靠传统的Excel 手工编制，使用信息化手段的能力不强。电站锅炉制造企业虽然使用了SAP 等先进的信息管理平台，但全面预算体系在体系内的嵌入执行还存在很大的差距。
2．在全面预算的制定过程中与公司的战略目标的偏离度过大，导致对战略的执行能力减弱，如何提升全面预算管理对战略的支撑力度是值得研究的一个重要课题。全面预算在反映各责任中心的预算指标设置方面还有待进一步提高和与时俱进，企业预算部门往往被冗余信息所困扰，疲于算数、报数。
3．全面预算管理在执行过程中的柔性太大，导致企业在全面预算管理制度下的硬性约束没有得到很好的执行，使全面预算管理的权威性受到质疑和威胁。全面预算管理应基于制度下的偏刚性管理，不能太柔性化。
4．电站锅炉制造企业对全面预算管理的整体认识还存在一定的问题。全面预算是整体的目标不是单个部门的目标。企业缺乏对整个目标的统一整合和协同协作，并且很多管理层对全面预算的认识也不到位，只是简单地认为全面预算就是全面预测，把全面预算简单地理解为财务部的事情，没有很好地整合各部门资源，造成全面预算有时候是一个个孤立的小块。例如，制造部门不能只关注计划和产量，也要关注产能和市场的匹配和质量的问题；销售部门不能只关注客户的情况安排还要考虑企业现有的生产能力，这样的安排会不会对后期造成生产运营瓶颈等等；缺少了相关的整体的资源整合和目标协同，全面预算的效果大打折扣。
四、电站锅炉制造企业全面预算管理改进建议
电站锅炉企业实施全面预算管理是一份非常巨大的系统工作，而不是把目标定好，填一填预算表那么简单。要想使电站锅炉的全面预算管理真正成为战略的实施工具，其难度和复杂程度在于企业的各个部门都必须在公司整体战略目标下达成共识，行动一致，成为一种习惯化的行为，从而形成一个真正有效的全面预算管理体系，推动企业的战略目标得以实现。
针对电站锅炉行业全面预算的复杂性和现实阶段存在的问题，全面预算管理中可进行如下改进。
１. 建立基于平衡记分卡的全面预算管理。全面预算管理既然是基于企业战略实施的预算管理，就不能简单地设定各部门单独的目标进行实施，而应是在整个战略构架下的整体的目标分解。平衡计分卡是企业战略目标的有效分解，是基于企业战略目标的细化分解和逐层分解，从而把企业的战略目标转化为各部门的绩效考核体系。平衡计分卡的指标是多维度的，强调财务指标与非财务指标之间的平衡，并且其业绩评价和激励机制是基于战略的实施程度的定性、定量分析。全面预算管理具有强大的资源分配和协调能力以及平衡计分卡的战略目标分解能力使得两者可以相互补充。但在进行战略目标的设定、如何进行绩效指标的制定、如何进行实施控制评价等方面，全面预算管理和平衡记分卡各有优劣。因此，应建立基于平衡记分卡的全面预算管理体系，优势互补，更好地服务于企业战略实施。
２. 形成基于决策支持的全面预算信息化。由于电站锅炉制造企业涉及的业务繁杂，制造车间及外部关键链条多，在制定全面预算的过程中融入的考量因素较多，而且控制过程的数据分析依靠手工分析，不利于指标控制。电站锅炉制造企业应建立统一的协同目标，进行各部门的资源和信息的整合，借助于企业的信息化管理工具建立为企业管理层决策服务的全面预算的信息收集及决策分析系统和企业风险管理的预警管理机制，让企业管理层清晰明了地知道企业的在全面预测基础上的战略状况和企业面临的瓶颈以及在全面预算执行过程中预算执行情况及企业的风险状况，从而减少企业管理瓶颈，提升效率。
３. 打造基于运营瓶颈的全面预算控制。新时期的全面预算管理应融入运营管理全过程中，不但涉及财务指标的要融入进去，间接影响财务指标的也需要融入进去，因为全面预算的控制是需求资源利用的最优策略，如不能针对运营全过程进行考量，就很难发现预算控制关键点，发现控制风险。全面预算的目的不是计算各种考核指标，而是要知晓指标背后的真正的故事，只有这样才能真正发挥全面预算的作用，提升企业全面预算控制能力和风险预警能力，从而达到降本增效的目的，不断提升企业竞争能力。
４. 形成整合的健全的全面预算控制体系。电站锅炉制造企业的全面预算管理应进一步统一全员对全面预算管理的认识，认识到全面预算管理的重要性。在此基础上，企业还要进一步梳理目标的全面预算管理与企业战略执行目标的要求之间的差距，重新界定企业全面预算管理的权力机制、管理机制、执行机构和监督机构。公司应进一步确定基于企业战略下的组织构架，重新界定各部门责任，保障全面预算的刚性和柔性的统一，按照合理制定预算指标、严谨调整预算目标、高效执行预算指标进行上传下达。集权模式和分权模式相结合，结合平衡计分卡制定目标，结合企业全面预测发现运营管理瓶颈，结合企业现实情况调整节奏，让全面预算管理体系成为企业提升决策效率、加强企业资源管理控制的最有效手段。
五、总结
在激烈的市场竞争环境下, 要不断融入更多新的管理理念, 融入全面制约理念, 基于运营管理体系建立全面预算管理体系，运用信息化手段建立基于决策支持的商务信息分析系统，大数据其实离电站锅炉制造企业并不遥远，这样电站锅炉制造企业的全面预算管理才能自成体系，真正成为自动化控制的预算、决算分析系统，企业的竞争力的提升才能凸显。
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