1 营运资金管理概念及其主要内容
营运资金是指一定时期内企业全部流动资产与流动负债的差额，也被称为净营运资金，它反映企业的短期变现能力和偿债能力，因为它将企业实际资金支付能力和债务需求进行统筹比较。
营运资金管理的主要内容包括确定最佳现金持有量、商业信用条件、存货控制及短期贷款等。它有双重目标，一是去资金留存并追求利润最大化，但此时实际支付能力变弱，财务风险升高；二是保证充足的资金流动性，但若现金等存量过多，将影响资产优化配置及企业收益；因此要正确处理好盈利性和流动性之间的矛盾，同时权衡风险与收益。
2 营运资金管理的一般方法
传统营运资金管理主要从营运资金的定义和性质出发，考察流动资产和流动负债各个项目的管理办法。一般来说，流动资产包括货币资金、应收账款、存货等，流动资产管理的重点在于提高资金使用效率，降低资金占用率，降低各种潜在成本，如坏账成本、缺货成本、存储成本等；流动负债包括商业信用（即应付账款、预收账款、应付票据）、应计项目（如应付职工薪酬、应付税金、应付股利）、短期借款等，流动负债管理的核心是要充分利用短期资金融通的好处，但同时需关注短期偿债能力，控制财务风险，维护公司信誉。
随着研究的深入，营运资金管理融入其他管理学的思想，如渠道理论、供应链理论、业务流程理论、价值链理论等，从而对营运资金管理的范围和内容进行重新认定，改变以往的各个项目式的研究思路。根据业务流程理论，营运资金可分为采购渠道营运资金、生产渠道营运资金和销售渠道营运资金，这样更清晰完整地反映资金的分布状况和流动情况。基于价值链的营运资金管理认为企业的每个环节都是相互联系的，并且都可被作为价值环节，很多环节都和营运资金有着密切联系，因此应对企业内部及上下游价值环节进行优化，从战略的角度对营运资金进行统筹管理，即分别对各环节的现金、存货、应收账款、应收票据、短期借款等要素及营运资金的投融资政策进行有效管控，在保证营运资金流动性与安全性的前提下，实现其盈利能力的提高。
我国对营运资金管理的研究始于20世纪90年代以后，目前已经取得了一定的成就。但是，企业在实践营运资金管理时仍然面临不同的问题和选择。下文以某国有企业为例（简称A企业），分析其在营运资金管理中面临的问题，并总结其所采取的管理办法和实施效果。
3 A企业面临的资金管理问题
3.1 资金管理观念薄弱和重视程度不足
一直以来财务管理在企业中没有得到足够的重视，很多企业将财务管理与会计核算工作混为一谈，A企业也不例外，在资金管理上表现为管理者资金意识淡薄，认为资金管理就是管好钱，是简单的银行收支管理，只要不出现资金短缺，维持好现状就行，而很少关注资金的使用效率；在组织机构上，资金工作多集中于出纳一个人身上，难以改革创新，造成资金管理职能的缺失。
3.2 预算管理水平较低
预算管理是对未来一定期限内全部业务核算的整体规划，对业务执行有刚性引领作用，资金预算作为预算管理的重要组成部分，可以借助预算管理办法实现资金的有效管控。A企业也存在预算，可是尚处在初级水平，对企业日常经营起不到约束控制作用，无预算、超预算的资金收支时有发生；预算管理浮于表面，主要在于应付每年度预算报表的编制，事前预测、事中控制、事后分析没有落到实处，落后的预算管理制约着资金管理的水平。
3.3 资金管理内部控制不严
完善的资金管理离不开严格的内部控制制度，收支审批不规范会影响资金管控的力度和效益。在A企业，有时凭借上级领导的同意，资金支出可以越过已有的审批流程，使资金管控处于虚设或无用的尴尬状态；在收款管理上也存在漏洞，某些部门利用内控缺失来钻空子，临时性收款不及时全部上缴财务，私立“小金库”，如截留变卖废料收入、备用金不及时处理等。
3.4 未充分发挥资金管理效益
3.4.1 流动资产方面
①现金应保有量估算不充分，管理不科学。A企业是中型国有企业，资金流量总体较大，但销售回款时间较集中，以至于资金枯水期需要依靠贷款维持经营。由于企业资金管理缺位，经常出现这样的情形：当销售已有大额回款，资金量由欠转丰，但企业仍不及时归还贷款，造成现金和贷款的双高，也从未考虑剩余资金的短期投资，从而一方面徒增财务费用支出，另一方面丧失应有的短期收益。②疏于清理应收账款，有的账龄已长达十多年，公司尚未形成有效的清收清欠制度。③存货量大，在产品周转期长。A企业原材料、配件种类多，数量大，物资管理有欠缺，相似的材料存在重复过度采购的情况。
3.4.2 流动负债方面
①未充分利用供货方的商业信用政策，采用应付账款的不多，有的供应商甚至要求先付款再配货，作为一家中型国企，应该发挥自身优势，遴选供应商，确定商业信用，延长付款时间；②未主动采取应付票据等结算方式。
4 A企业营运资金管理方案及实施效果
4.1 强化预算管理，促进基于价值链的营运资金管理
近年来，A企业充分认识到预算管理的作用，通过信息化系统建立并强化全面预算管理体制，对企业生产经营价值链上各环节进行预算管控。每年初预算编制受到高层领导重视，各部门全员参与，通过“先由下而上的汇总，再由上而下的剥离”使各环节管理目标更清晰，预算的强势推行使各项业绩更合理、高效地趋向目标值。
