张洪伟
摘 要：国内报业集团很多业务基本属于有多元化经营的思路，却少有多元化发展战略。目前报刊出版与相关价值链经营属于报业集团最为核心的重要业务，经济效益和经营模式直接相关，报业收入的来源较为单一，跨媒体仍然属于边缘化业务，而且多元化发展战略尚未形成气候。报业集团应当加大对现有市场的渗透，在巩固已经拥有优势的报纸业务主导地位的基础上，积极完善市场开发策略。要实现报业集团多元化业务的拓展，应当通过价值链活动的信息共享，不断挖掘内部资源的潜力，以核心竞争力为基础，积极驱动多元化业务，通过对产业链的上下游进行竞争性整合、多元化经营和多元化投资的组合，真正实现报业集团收入结构的多元化目标。
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关键词 ：报业集团 业务结构 多元化发展
当前，报业经济发展多元化已经成为了中国报业集团发展的大趋势，但是就报业经济总体而言，国内很多报业集团发展多元化的战略并不十分明确，诸多报业集团多元化业务并未站在战略高度规划，在发展上，存在一定的盲目性与随意性，可以说，很多业务基本属于有多元化经营的思路，却少有多元化发展战略[1]。因此，我们应该摒弃成长期的急功近利和冲动投机的浮躁心态，站在战略管理的高度，着眼于报业集团业务长期可持续发展，只有这样，才能谋求和保持在特定领域中的长期优势，从而不断扩展与强化报业集团的核心竞争能力。
1、我国报业集团业务结构的基本特点
我国的报业集团一般都是是由单个报社通过不断扩张和兼并以及重组等方式发展而来，在业务结构方面，通常具有以下基本特点是:
1.1 报刊出版与相关价值链经营属于报业集团最为核心的重要业务。我国目前大部分报业集团的主营业务就是报刊出版与发行，还包括广告与报刊印刷以及其它印刷业务和信息全方位服务等。而这些业务均是与报刊出版相关联的价值链环节的业务经营，同时也是报业集团最为主要的经营范围之一。
1.2 经济效益和经营模式直接相关，报业收入的来源较为单一。中国报业集团以广告和发行两项作为最重要的收入来源，尤其是对于广告收入特别倚重。根据测算，以发行收入最高的报纸为例，2013年北京各都市报如果要实现报社正常经营的收支平衡，报纸售价1.0 元/份，其广告所取得收入就必须要不低于报纸成本的75%；定价为0.5 元/份的报纸，其广告所取得收入，就必须要不低于报纸成本的83%[2]，而如果要实现盈利与可持续发展，其广告方面收入的比例还要提得更高。
1.3 发行成本和结构不均衡。自从进入厚报时代，中国报业的各类生产成本都出现大幅上升的趋势。原材料和发行成为了中国报业主要的经营成本。而纸张费用在成本结构当中占据比例最大，但纸张价格也是全球联动的，纸张成本属于报业集团自身不能够完全控制的费用[3]。大多数报业集团都设有自己的报纸发行公司，以主要负责集团的都市类报纸发行与投递，某些集团甚至拥有多支独立的发行团队。而发行管理控制缺乏，仅仅偏重发行的数量，对于发行网络的开发尚处于原始阶段，因此，发行成本自然也就长期居高不下。
1.4 跨媒体业务仍然属于边缘化业务。 图书出版属于国内报业集团的一项业务，但是目前所占比重均较小。图书出版所采用的生产流程和经营模式，同报纸存在很大差别，二者的业务联系，主要在于印刷与图书策划等方面信息的共享。如果资源整合不力，则很难形成真正的协同效应。当前，几乎全部得报业集团均涉足于互联网业务，但是就整体状况而言，报业集团的互联网业务发展依然比较缓慢，仍然属于边缘化的业务。
1.5 多元化发展战略尚未形成气候。多元化就是指报业集团所经营的，除了报业以及传媒业以外的各项业务。我国报业集团的多元化经营开展的时间较早，其所涉及的行业也很多，有的甚至跨出了新闻行业领域，但是很多却表现出极大的盲目性，在资源配置、发展思路和人才管理上等方面，较为薄弱，因此，整体经营效果不佳。
2、中国报业集团多元化发展的重点
为了优化报业集团业务的产业结构，报业集团应当加大对现有市场的渗透，在巩固已经拥有优势的报纸业务主导地位的基础上，通过积极的市场开发策略，来充分挖掘青年读者市场以及二三线城市的读者市场，重视社区报纸市场与免费报纸市场，争取开辟报业市场的新疆域。在产品开发策略上，要抓住机遇，不断创新传媒产品，通过积极利用新技术和新媒体，积极开发出新的媒体产品，从而实现报业集团的产业升级与数字化转型；同时，还要在确保主业保持健康发展状态的前提下，循序渐进地开展传媒业以外的报业多元化业务。另一方面，要制定合理的多元化战略，大力整合报业集团资源，提升对资源利用水平，只有这样，才有利于报业集团的核心竞争力得延展，有利于获取与巩固在激烈市场竞争中的地位，真正实现报业集团收入结构的多元化目标。
3、实现报业集团多元化业务拓展的重要路径
报业集团必须在具备条件和能力保障的基础上，积极拓展多元化的业务，从而达到优化业务结构，提高经济效益的目的。在业务拓展上，可以从以下几个方面入手:
3.1 通过价值链活动的信息共享，不断挖掘内部资源的潜力。报业集团运营的完整价值链，主要包括信息采集与印刷以及广告与发行营销等各个重要环节[4]。所以，要积极探索通过价值链活动的资源共享，深入发掘内部资源存在的巨大潜力，通过利用过剩的产能，积极开展多元化业务。所以，在信息采集环节中，可以对于累积多年的信息资源，采用现代信息技术，来进行立体化的开发与经营，强化重复销售；在报纸印刷环节，可以拓展对于外来报刊或者是其他商业提供印刷服务等业务；在发行环节，就可以通过深度开发网络的功能，借助于网络实力，大力开展废报回收、网络直销和物流配送以及文件投递等业务；在广告环节，除了广告销售，也可以延伸到设计制作、广告代理和媒介购买等各类业务。通过价值链活动共享的多元化，基本能够使报业同其他业务相互促进，并达到协同发展的作用。
3.2 以核心竞争力为基础，积极驱动多元化业务。核心竞争力属于组织资本和人力资本以及社会资本三者的有机整合体，对于大众传媒来讲，核心竞争力的内在主要表现，主要是对于受众和广告商等各种核心利益相关者自身需求的准确把握[5]，其外在的表现就是提高社会影响力，整合丰富的社会资源。当前，可以通过将报业声誉和影响力延展出去的方式，一般包括会展、新闻教育培训和各类社会活动及旅游等。某些业务看似毫不相关，但是实际上核心竞争力通常作为纽带，在发挥着重要的作用，其关键就是，均以报业集团的真实存在作为核心竞争力的基础，所以，要把报业经营当中所积累的相关知识和技能以及诀窍进行扩展，在此基础上，不断强化多元化业务的选择和发展。
3.3 对产业链的上下游进行竞争性整合。为了在激烈的市场竞争中可以掌握更多的资源，以避免在市场交易中带来的过高成本，需要强化市场的控制能力，报业集团可以加大整合产业链的上下游资源的力度。如为了控制原材料的成本，可以对于上游的新闻纸张和油墨以及PS 版等进行有效的整合，积极参与经营。为了控制丰富信息资源，加强内容竞争力，还可以参与其经营或者投资相关的产业。对于下游的产业，可以尝试着去掌握报刊销售场地的一些经营权，从而控制同读者直接接触的销售终端。这些都会在传媒市场竞争非常激烈的大背景下，不断增强报业集团的市场竞争能力。
3.4 实现多元化经营和多元化投资的组合。主要是为了合理化配置集团资本，可以不断开辟报业以外巨大的新盈利空间，以优化收入的结构，达到降低财务风险的目的。可以把投资的视野，不断投向其它有利可图的不同产业，例如可以涉足餐饮、酒店、影楼、资本运营和国际贸易、资本运营及房地产等众多产业领域。此外，还可以选择直接经营与合资合作，方式上，选择控股与参股均可。投资相关多元化，其重要作用在于最大限度地发挥范围内经济效应与协同效应，能够使集团的资源和能力以及知识的效用得到最大化的发挥[6]，而非相关多元化，由于所涉及到行业同传媒业联系并不十分紧密，基本原就是部分参与投资，但是不直接参与其经营，可以归结在多元化投资的范畴内。所以，多元化经营与多元化投资的相组合，应当是目前报业集团多元化战略的主导方向。
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参考文献：
[1]姜剑.报业集团多元化经营的利益与成本分析及其对策[J].现代商业.2008，18(33):198.
[2]王辉.试析我国报业集团的多元化战略[J].企业经济.2011，27(04):257.
[3]肖云.中国报业多元化经营的特点、问题和趋势[J].西南民族大学学报(人文社科版).2014，15(07):240-241.
[4]高保平.报业如何开展多元化经营[J].中国报业.2013，20(11):163.
[5]闵大洪.报业集团十年探索充满信心继续奋进——“报业集团的创新与发展论坛”纪要[J].中国报业.2010，11(02):171.
[6]陈蕾.中国报业集团发展现状分析[J].甘肃联合大学学报(社会科学版).2009，14(02):132.
（作者单位：郑州报业集团经济发展处 河南郑州市 450000）