李相林 许 杨
（佳木斯大学经济管理学院，黑龙江 佳木斯 154007）
摘 要：随着市场经济的不断完善和股份制经济的日益成熟，企业集团是母子公司体制为基本结构的企业集团。企业集团的生存和发展，必须建立一套完善的、有效的管理和控制系统。财务控制，企业集团的管理和控制的核心部分是财务控制核心组成部分，也就把握和抓住企业集团管理的生命线。首先，提出企业集团财务控制体系建设的指导思想，可以给带来经济利益的企业集团。其次，建立一套有效的企业集团财务控制系统应具备的必要条件的分析。最后，在分析的基础上，企业集团财务控制体系的核心内容进行了研究。本文认为，财务管理系统应该是一个有机的整体，在一定条件下，以财务目标为导向，用全面的预算方法，对财务人员的财务信息链条，以确保财务管理，执行控制现金，资本预算控制，成本控制，财务控制利润分配控制，几个关键的环节，为企业集团财务控制提供了良好的操作平台，使财务管理真正落到实处。本文通过企业集团财务预算管理存在的问题，对当前企业集团财务预算管理存在的财务预算和财务预算管理问题进行了分析，提出了企业集团财务预算管理问题的对策，希望为相关领域的研究提供一定的借鉴。
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关键词 ：财务预算管理；企业集团；财务控制
中图分类号：F275文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）07-0129-02
收稿日期：2015-02-10
作者简介：李相林（1968-）女，黑龙江省佳木斯人，经济学学士，研究方向供应链管理，物流成本管理；许杨（1992-），女，黑龙江省牡丹江人，本科，研究方向会计学。
一、财务预算管理理论分析
（一）信息传递的成本效益理论
企业集团财务预算管理的主要任务是在集团内有关行政部门提供更好的服务于管理决策的财务预算管理信息系统，并根据企业集团财务管理活动的规划与控制。企业管理系统作为一个信息系统，必须是财政预算信息效果和经济性的有机统一。因此，企业集团应该采取的最有效和最经济的财务预算管理模式。在考虑信息的相关性，可靠性，及时性，信息价值的影响质量的因素，必须重视提高质量，这些成本进行了具体的分析，财务预算管理制度的形成与应用基础上的成本效益分析的基础上
（二）委托代理理论
经济学中的委托代理和代理法有不同的含义，如果依照法律定义我们通常所讨论的“委托代理”问题，我们会发现漏洞和矛盾。然而，这个问题还没有引起足够的重视，学术界已基本理论和学科前沿研究领域中的一些弱势。由于经济和法律行为的随意性，缺乏必要的沟通和交流，导致学术不必要的混乱。本文的目的是使一些探索，试图澄清两者的区别和准确的定义各自的含义。因为委托代理关系的非均衡现象是客观存在的必然要求，有一个协调，监测的委托代理关系管理机制，促进其降低代理成本，最大限度地提高客户的收入。虽然企业集团是一个多层次的法人联合体，在本质上，是一种多发性的合作关系，代理双方更多的信息不对称，因此，在企业内部集团母公司董事会和集团的母公司，以使受托财产保值增值的，代理各子公司——最有效的措施是一个控制系统。在企业集团财务控制系统的建立，该集团的母公司，子公司的财务状况的监督和控制，协调，监测内部委托代理关系管理机构结构中的一个核心内容。该控制系统是解决企业群体中的委托代理问题，应根据委托代理理论，并具有独立法人地位的金融公司作为连接各分公司的企业集团财务控制的关键因素是提高，这无疑控制系统具有独特的优势。
（三）企业财务预算管理的特征
第一，预算管理具有机制性。预算管理，其根本点是要通过预算来强化管理，使预算成为一种管理上的制度性安排，而不是临时性、分散性的管理手段，也就是说要把预算管理当作一种机制来看待。从本质来说，预算管理绝不是简单的数据罗列，而是与公司治理结构有着密切的联系。这是因为在预算的编制、执行、考评中往往涉及企业内部各管理层的权、责、利划分，而要通过这种权、责、利划分来实现内部管理与控制就必须保证以下两点：权、责、利必须对等，以保证预算的顺利分解和推行；预算的决策权、执行权、监督权必须相互分立，以保证权力的制衡和系统的有序运转。
第二，预算管理具有全员性。由于预算管理是一种涉及企业内部组织权责利关系的制度安排，因此，它从来就不是某一部门的事情，而是需要上下配合，全员参与。首先，预算的编制、预算的审批、预算的执行都必须由企业领导授权甚至亲自参与，否则预算管理的权威性将得不到体现；其次，财务部门在预算管理中具有核心地位，无论是预算的编制、执行，还是预算的控制、考评，都离不开完整、健全的财务管理体制来作保障。最后，从其他部门来看，无论是管生产的，还是管销售的，甚至包括下面生产人员和销售人员，他们实际上都是一个个预算主体，都对应着一定的权力、责任、利益，因此，预算管理如果离开了各部门的配合，离开了全体人员的参与，那么势必会变得步履艰难，甚至成为纸上谈兵。
第三，预算管理以市场为导向性。离开市场导向，企业管理便丧失方向和目标。强调市场经济体制，强调预算管理的市场导向，在于表明一切预算都能以市场销售为预算编制前提。市场导向是中性的，市场风险也是中性的，对于那些不以市场为导向进行预算管理的企业，其预算风险可能极高。
二、企业集团财务预算管理问题分析
（一）财务预算管理认识不到位
把财务预算管理等同于财务行为。企业集团的管理者都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。但财务预算管理是一个综合性的体现，包含业务、资金、财务、信息、人力资源管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各项目提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替其他部门去编制预算。只有明确企业的董事会、财务部门、业务部门、人力资源部门、科研开发部门在预算中各自的角色和应履行的具体职责，才能使财务预算管理得到有效实施。
（二）资金管理控制环节缺乏责任约束
目前，企业集团资金集中管理的需要，内部多层次的企业资金占用的现实矛盾，已成为现代企业财务管理中最突出的问题。公司是多个开放的现象更普遍，一些集团下的子公司帐户，少则几百，许多超过千，基金管理严重失控。投资决策的随意性大，有的企业不顾自身的能力和发展目标，盲目投资，热衷于铺新摊子，投资失败，损失严重，使本来就很紧张的金融形势雪上加霜。资金沉淀严重，职业是不合理的，拖欠货款高，成品资金周转缓慢，企业信誉和盈利能力下降。
（三）成本控制方面管理不严格
企业集团成本管理不严格的。成本控制是企业面临的一个重要的管理任务。无论什么企业改革，激励并不能替代强化成本管理，降低成本，这个工作，这是最重要的一个方面的企业成功。有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题，抓住它可以促进整体。成本会计为主的各种方法，预先确定的成本的限制，以限制费用成本，比较实际成本和成本限制，衡量企业绩效和效果，以提高工作效率，达到并超过预期成本上限。
三、加强企业集团财务预算管理的策略
（一）建立战略财务预算管理组织体系
战略财务预算管理是一个战略优势也是企业集团建立了重要地位的工具，从而建立了一套完整的战略财务预算管理体系，企业集团的发展是至关重要的。战略财务预算管理体系应包括战略目标，预算计划，战略实施和战略评价模块。战略财务预算管理客户，企业与企业的竞争，构成了一个“战略三角”，因此它提供企业集团新的面对市场的机遇和空间，在预算过程的企业战略的总体思想指导整个财务预算管理团队，也不会使预算部门和其他部门有冲突，减少不必要的成本。
企业集团有效地实施战略预算，优先建立一套完善的战略财务预算管理体系。战略财务预算管理涉及的战略目标，预算规划，战略实施，战略评价模块，该模块系列有机统一于纪和战略管理系统。使战略财务预算管理在集团内部操作，只有技术，方法，原理是不够的，还需要企业集团与员工的积极合作；还需要一套切实可行的制度，激励机制，设立专门的战略财务预算管理组织，包括战略预算的最高权威，预算，预算，预算制度监测反馈机构。企业集团管理部门应有效配置资源的基础上全面实施战略财务预算管理，提高企业集团的整体竞争优势，实现快速，健康发展电器集团。
（二）加强对资金管理控制
企业集团预算的内容主要以经营预算和财务预算。在预算中，就是以市场销售为起点和中心，通常包括以下几个方面：销售预算。销售预算是预算期间，预算执行单位销售各种产品或提供各种服务可实现销售或业务量及收入预算。它主要是以年度利润目标，预测市场销售或服务的需求及提供的产品结构和市场价格体系。生产预算。生产预算是根据销售预算和必要的期末存货生产资源计划。主要以销售预算基础上根据不同的产品，生产能力，劳动和材料消耗定额及其价格水平和期末存货的编译。在采购预算。采购预算，预算执行单位在此期间，为了保证生产或管理需要从外部购买的各种商品，各种材料，消耗品等存货预算。主要以销售或业务预算，预算，开始生产库存和库存股份制经济。直接人工预算。直接人工预算是从事制造预算执行单位反映预算期，人工工时消耗水平，劳动力成本财务预算管理水平。制造成本预算。制造费用预算是从事生产预算的执行单元，在本预算期为完成生产预算所需要的各种间接费用预算。主要以生产为基础的预算成本项目，根据年度预算执行情况，根据预算期降低成本，费用的要求。
（三）加强财务预算管理内部管理
为了保证会计核算和财务管理工作的有效运行，除建立金融部门的监控与审计系统，企业集团也应加强内部审计制度，对企业财务会计监督内容，监督，及时发现内部控制系统的薄弱环节，向集团管理，并提出相应的改进建议和措施来解决该集团作为一个整体，维护合法权益，促进集团整体效益的提高。在企业集团，内部审计监督，评价，管理，服务等功能，身体功能，取决于设置合理，权威，完善制度，提高人员素质的提高。由于长期忽视，企业集团内部审计是在比较弱的条件，或者干脆没有内部机制，导致内部审计不能发挥其应有的作用。组内，不同层次的企业，分布广泛，在这种情况下需要更多的内部审计，加强财务监督和制约。在实际操作中，企业集团内部审计必须符合集团的经济目的和组织的特点和要求，根据工作组成员的经济关系密切，采用多层次，多种形式和方法，审计。
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（责任编辑：陈喜辉）