牟思宇
摘 要：在当前开放的金融形势下，中资银行“走出去”已经成为必然趋势，而如何更好地实现“走出去”战略是中资银行需要重点考虑的问题。本文从明确“走出去”动机、适当选择“走出去”形式、理性选择“走出去”区域和重视文化整合几个方面阐述了中资银行对外扩张过程中需要注意的问题，为中资银行如何更好地“走出去”提出建议。
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关键词 ：中资银行 走出去 战略
引言
20世纪90年代以来，随着金融自由化、金融全球化趋势的加强，商业银行的国际化发展越来越成为全世界关注的热点问题。在此期间，我国经济得到高速发展，经济实力大大加强，国内的经济环境也发生了剧烈的变化。在“走出去”战略推动下，我国的对外直接投资、贸易持续增长，跨国公司不断壮大，对跨国融资服务、投资银行业务的需求也日趋强烈，而人民币的国际地位也逐渐被越来也多国家认可，这为我国商业银行“走出去”提供了一个战略性的机遇。此外，随着各国银行业体制的演变，国内商业银行间竞争已经转变为更大的国际市场上的同业竞争，想在激烈的竞争环境中独善其身已是不可能。因此，我国商业银行必须在寻求发展的道路上积极开启国际化经营的道路。而思考如何更好的“走出去”，在国际银行大军中占得一席之地并发挥作用，对中资银行来说显得尤为重要。具体来说，中资银行“走出去”需要注意以下几个方面。
一、明确“走出去”的动机
各中资银行应该根据自身实际情况，首先分析实行“走出去”发展战略的特定内部动因，根据自身目标选择策略，而不是盲目随从大流。可能的动因包括：（1）实现规模经济和利润最大化。市场化机制下的商业银行以营利为目标，追求利润并为股东带来更多回报。当比较发现不同国家间的市场机会、经营环境和税收政策等差异时，银行将选择到资本回报更高的国家或地区开展业务经营，为国内闲置资本寻求海外出路，使产能得到充分利用的同时，扩大了银行品牌的影响力。（2）追随和发展客户，提升市场份额。随着中国经济与国际经济接轨，中资非金融机构企业走出去的步伐进一步加快，对外贸易和对外直接投资增多为中资银行走出去后的发展提供了大量的客户群，从而减少搜寻新合作伙伴的成本和相关的谈判成本等；此外当地的客户资源也是值得竞争的。（3）获取新技术，提高管理水平。中资银行“走出去”可以积累经营经验，获取东道国银行业先进的的技术手段，从而改善自身的服务水平和产品创新能力，增强在具体业务领域的市场竞争力。此外还有提高闲置资本的利用率和获取协同效应等特殊动因。
二、选择适当的形式
银行进入东道国的形式主要分为新设和并购两种，各有其特点和适应性。新设机构是指中资银行直接向意向东道国的监管部门提交申请，以自有资金投资形成新的分支机构。通过新设方式进入境外市场，各地协调的成本较低，可较为容易的开展自身特色经营；但是申请的过程缓慢，需要满足的要求繁杂，还需要投资于办公场地、设施等，可能在初期难以开展，进展缓慢。并购包括兼并和收购，前者是两家或多家银行结合在一起，合并后的银行进行协商经营；后者指主动方以市场方式取得被并购方银行的经营控制权，以实现经营一体化。通过并购方式进入境外市场能够较快融入当地市场，充分利用原有的网点、人员、技术、客户资源等，低成本快速地实现跨国经营和多元化经营；但缺点是牵涉因素较多，风险较大。花旗集团的对外直接投资战略即主要采用并购为主的对外扩张模式，通过并购进入国际市场使其突破了单一的国内市场限制，迅速成长为全球顶尖的银行机构。
中资银行选择并购形式，还是选择新设形式，或者综合运用新设和并购两种形式“走出去”，则应视自身的具体情况而定，在不同的阶段适当选择最有利的方式，以实现商业银行的战略化国际目标。比如，如果银行想在短时间内实现境外扩张，最好采取并购方式；如果想发展自己的特色经营业务，则采取新设的形式。
三、理性选择发展区域，分层次地“走出去”
目前中资银行对外直接投资经验不足，因此，在对外投资操作中如何进行发展区域的规划和布局，并确定发展的轻重缓急和先后顺序，对海外业务的发展有重要意义。银行可通过调查分析将对外投资的国家或地区分成多个层面，逐步进行扩张。比如可将世界经济体分为：优先发展区域，包括异军突起的新兴经济体，经济增长速度较快且近几年投资曾量大的国家或地区，如中国港澳地区、亚太、拉美、欧洲和欧美发达地区；重点发展区域，包括与我国距离相近、文化相似，拥有独特区位优势，且近年投资增长速度较快的国家和地区；潜在发展区域，包括当前投资较少而增速正在逐步加快、投资潜力较大的国家和地区。
四、重视文化的整合和人才的选拔
文化整合主要是对于通过并购方式“走出去”的中资银行而言，新设机构由于人员架构、企业文化渗透等完全由母公司主导完成，整合方面不存在大的问题。并购最重要的目标之一就是产生协同效应，因此中资银行在海外成功并购后面临的首要问题就是整合。在诸多商业银行“引进来走出去”的例子中我们可以看到，跨国并购中出现的国家文化和企业文化差异是十分巨大的，比如被并购银行原有的额管理制度可能不适合收购方，收购方在对此加以改造时会遭到习惯于原有管理体制人员和员工的抵制。此外还包括银行运作机制、国家间文化的融合，甚至涉及银行与外部环境的关系等。这会给新组建的高级管理层带来许多麻烦，甚至是负面影响。花旗银行在2005年最终于旅行者集团分道扬镳就是两类不同的金融企业文化冲突的结构。为了解决这种差异带来的整合困难，银行要从各方的冲突着手分析，寻找整合的方式和最佳整合的模式。
人才国际化是银行国际化发展的关键，银行间的竞争有时候也可以说是一场人才的争夺战。中资银行更好地“走出去”还依赖于一大批稳定的专业金融队伍，并不断吸收精通国际金融业务、国际贸易、法律、营销、财务等各方面，还能精解国际惯例的复合型人才，通过面向全球吸纳优秀的银行人才来增强银行自身的软实力。
此外，中资银行“走出去”还需要拓展业务。即以市场为导向，以客户为中心来提升核心竞争力，一边以“走出去”的企业居民为主要客户，同时提高对东道国企业和当地居民的服务能力，大力拓展客户并逐步进入当地主流社会。同当地的金融机构建立合作机制也是必要的，中资银行之间、中资银行和外资银行之间可积极开展业务合作，取长补短、互通有无进行战略合作在控制风险的前提下，参与国家间银行业务，实现共同发展。