刘丽莎
摘要：本文在以往学者相关理论研究的基础上，针对其中零售业小微企业普遍存在的经营管理问题，以AB 公司为例研究其经营管理的改进与提升方案。试图在今后的经营管理中提高其管理水平降低经营风险；另一方面也为其他类似的零售业小微企业提供了参考依据。
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关键词 ：零售业小微企业；结构优化；信息传递
一、公司概况
本文所选用的AB 公司是一家专门从事空调代理销售业务的公司，主要代理销售的是由日本DK 公司生产的空调的挂机、柜机及空气清新器，共计10 个系列，25 种型号的产品。公司于2009 年注册成立，已在H 市的国美电器及苏宁电器共计开设七家分店，目前处于企业生命周期的创业期。公司的组织架构由总经理、销售部、技术支持部及财务部构成。其在管理中坚持“以质量求生存，以服务求发展”的经营理念，力求保证产品的利润率和竞争力，控制企业规模，做到小而精。
二、目前AB公司存在的经营管理问题
（一）、公司组织架构有待优化，各级职能部门管理者权限尚不明晰。AB 公司的组织结构为总经理下设销售部、财务部、技术支持部等三个部门，AB 公司的组织结构为直线型，这种管理机构简单，管理费用低；决策迅速，责任明确，指挥灵活；但总经理一人负担了较多责任，成员之间和组织之间横向联系差，组织结构有待优化。再有，虽然总经理及各部门负责人都各有其职，但彼此之间往往有权限交叉部分，造成了“众人都管，越管越乱”的现象，同时又存在“权力真空地带”，有些事情搁置一边无法推进。
（二）、公司内部经营管理相关信息传递不畅。总经理的意图和想法往往通过口头传达的方式，变数较大，执行力不强；各部门之间的沟通不及时、信息不完整、甚至会出现影响客户空调安装的情况，造成客户对公司不必要的误解。
三、AB公司现状SWOT分析
（一）公司具有的优势
1. 市场优势。目前H 市的家用空调市场属于成长期，各空调品牌入驻时间均较短，特别是高端家用空调品牌领域，各公司刚着手在H 市铺开市场，而AB 公司作为日本DK 公司在H 市的唯一授权代理商，已抢先一步将DK 空调打造为第一家进入H 市的高端家用空调品牌。
2.品牌优势DK 公司自1924 年创业以来，不断壮大发展，成为一家活跃在空调、制冷、氟化学、电子、油压机械等多种领域的跨国企业，特别在空调冷冻方面，产品种类达5000 种之多，在日本的市场占有率始终保持第一，是世界上唯一集空调、冷媒以及压缩机的研发、生产和销售于一体的跨国企业。
3.合作优势。通过与各合作伙伴的谈判协商，AB 公司在经营之初取得了较多的支持。DK公司方面，无偿为AB公司提供展厅的样机，同时承担一部分展台装修费及员工工资；零售渠道方面，在卖场销售员入职、促销活动安排及库房管理等问题上给予政策的支持。
4.团队优势。AB 公司公司的创业团队平均年龄在27 岁，既有极大的创业热情，又具备了一定的社会经验，且团队成员之间互相了解、彼此信任，在公司经营管理的诸多问题上容易达成一致。
（二）AB 公司具有的劣势
1.气候劣势。H 市属中温带大陆性季风气候，四季气候变化明显，差异较大。特点是冬季漫长严寒，夏季短暂炎热，气候干燥，有6 个月的供暖，所以冬季家用空调的制热功能不需用，销量极小；而夏季只有几个月，家用空调的销售仅是能在这几个月当中有大幅的提升。
2. 广告劣势。H市是家用空调销售的新兴市场，各空调品牌均处于市场的培育阶段，而高端空调品牌目前仅有G 和M 两个品牌，且M 空调进入H 市的时间较DK 空调晚。G 品牌在中央媒体连续几年黄金时段的广告宣传早已在消费者的心目中留下了其高端优质的形象，H 市的消费者大都知道G品牌家用空调。M 品牌虽然进入H市较晚，但作为一个有着140多年历史的日本老品牌，其品牌概念早在空调进入H 市之前便已在消费者心目中留下了印象。而AB 公司从未在中央及H 市地方媒体上投放过广告，AB 公司也没有能力在地方媒体上做长期广告，消费者获取的信息有限，市场的接受度较其他两个品牌差，这成为AB 公司在市场上扩大销售份额的一个较大障碍。
3.管理劣势。AB 公司成立不足三年，领导者管理经验尚不丰富，公司存在诸多管理问题，如：公司各部门负责人权限不明确、公司内部信息传递不畅、内部管理制度不完善、存货及应收账款周转期较长、基层销售人员不稳定、人才流失现象严重等。
4.规模劣势。由于AB 公司的整体规模较小，在经营过程中产生了一些较为不利的影响，其具体如下：公司规模较小，导致公司日常融资比较困难；对购进商品的需求具有种类多、数量小的特点，因此在供应上受制于DK公司，进货价格较高且每年必须完成一定额度的进货量，从而使得AB公司的资金压力较大且销售成本较高。
（三）AB 公司面临的机遇
1.地域发展机遇。由于气候及生活习惯等原因，H市空调市场还有待于进一步开发。2009 年后新开的楼盘一般都留有空调眼，而且新婚家庭在添置电器时也开始把空调列为必备的家电之一，随着生活习惯的改变，空调也会逐步成为生活必需品，这对于H 市的空调销售来说无疑有着非常良好的前景。
2.公司发展机遇。随着国家对中小企业的发展日益重视，政府对中小企业的信贷力度也逐步增强，2010 年全区中小企业贷款余额达到2564 亿元，比年初增加698 亿元，中小企业贷款余额占全部企业贷款余额的49%。此外，国家对中小微企业的发展还有税收、行政收费及培训等多方面的优惠和帮扶措施。这对AB 公司而言是提供了良好的生存环境。
（三）公司面临的威胁
1.家电市场增速放缓的影响。根据博思数据研究中心发布的《2011-2015 年中国小家电行业“十二五”规划分析与投资前景研究报告》，2012 年伴随刺激政策的陆续退出，以及在国内外经济形势不佳的背景之下，家电行业将面临更多的困难。
2.同行业者竞争的压力。
3.零售渠道与AB 公司的合作。诸如国美电器、苏宁电器等多家企业已逐步开始与生产厂家合作，如推出商场特供机，此举意在压低中间代理商的利润，这使得利润率本来就不高的AB 公司迫不得已要给零售渠道分一杯羹。
四、公司组织结构的优化
小微企业规模小，人员少，但决策迅速，责任明确，指挥灵活又是其一大优势，所以直线制还是比较适合它的一种组织结构，对于类似AB 公司所存在的问题，本文试图从以下几个步骤进行改进。由于篇幅有限，本文仅改进两个方面。
（一）管理幅度和组织层次的设计
根据美国洛克希德导弹与航天公司的研究，该公司总经理的管理幅度为4 人左右，销售经理和财务经理均为6～9人，技术支持部经理为8～11人。在目前的直线制下，销售部现有业务员7 人，财务部有会计1 人、出纳1 人，技术支持部有安装及维修工2 人；各主管人员的管理幅度均处于或低于标准值，但今后销售部若再新增人员就需考虑要增加一名销售助理岗位。AB 公司规模小，适于集中管理，可划分为经营决策层、企业管理层和作业层三个层次，其现有的组织层次比较适合。
（二）AB公司有效信息传递渠道的建立
由于AB 公司实力有限，目前尚不能实现在每个卖场安装电脑，从而无法运用软件或网络来传递信息，只能在现有的条件下对信息传递渠道进行改进。AB 公司经营管理信息主要有三个方面，销售及安装信息、财务信息和进发货信息。具体的改进办法如下，1）销售及安装信息。有销售发生时，业务员一方面将销售信息用手机短信（公司承担业务员的手机话费）实时传递给技术支持部，由技术支持部汇总后安排给客户安装，另一方面登记销售情况汇总表并后附销售凭证，在每日销售经理巡查市场时搜集各卖场的销售情况汇总表。改进后，信息传递渠道被缩短，提高了信息传递的效率和准确度。2）财务信息。财务经理应加强与总经理的沟通，每月出具报表前及时向总经理汇报本月的财务状况和经营成果；同时也要加强与销售部及技术支持部的沟通，通过制定相关表格搜集财务数据。3）进发货信息。需要对其信息传递流程进行改进。在这个信息传递流程中，每次进货的数量和型号由总经理和销售经理决定，不可避免的存在主观因素，缺乏对市场的客观预测；再有由于公司人手紧缺，商品入库单一般由技术支持部员工填写，往往是积攒了很多入库单时才一次性传递给财务部，经营信息既容易滞后也可能被遗漏。
在新的信息传递流程中只需作细微调整，却可解决几个问题。首先，通过销售经理对市场的统计及预测，为总经理确定进货型号及数量提供了可决策的信息，同时也为今后做市场分析积累了原始数据。在这个过程中，明确销售经理负责各卖场的日常业务和与卖场负责人的沟通，而总经理只负责与国美、苏宁电器签订销售合同，避免两者权限交叉而致使的效率低下。其次，财务经理在付款前可获得进货的明确信息，有助其安排日常财务管理活动。再有，由财务部门根据需要制定简易商品入库登记表放在库房，商品入库时由技术支持部员工登记，每周由会计根据登记表编制入库单并记账，提高了工作效率且能保证信息准确。
在发货环节中，可采用同样的办法，由技术支持部员工登记简易商品出库登记表，每周再由会计根据登记表编制出库单并记账，保证出库信息能及时准确的传达给财务部。
(作者单位：内蒙古财经大学职业学院)