李瑞
摘要：传统的降本增效，较为注重以财务管理思维寻找解决策略，注重产品成本核算和成本节约，注重现阶段的成本最小化，偏重于事后成本反映，这种方式已难以满足企业保持长期竞争优势的需要，需要引入战略管理理念，进一步拓宽思路，挖掘深层次的降本增效潜力。如前移管理关口，强化投资管理，强化合同管理，强化科技创新，降低源头投入；如实施精细管理，改变生产方式，变革组织方式，避免无效投入；如盘活人力资源，提升员工责任感，通过提高工作质量和效率实现降本增效。
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关键词 ：降本；增效；挖潜；方法
降本增效是企业面对挑战时的有效措施。在信息化和全球化时代，企业的经营管理，正由传统的专业职能化管理，转向打破既往边界、多角度全方位融合集约的战略管理，传统的降本增效措施，已难以适应新形势的需要，必须引入战略管理理念，深入挖掘深层次管理潜力，实现本质增效。
过去，降本增效往往注重以财务管理措施的实施，比如注重产品成本核算和成本节约，忽视研发、采办、生产组织等管理环节的成本问题，注重现阶段的成本最小化，而较少考虑长远而持续降低成本的策略措施。同时，它偏重于事后成本反映，忽视方案设计、投资决策等成本发生的源头管理。这些传统的降本增效办法，已难以满足企业保持长期竞争优势的需要，有必要进一步拓宽思路，切实挖掘深层次的降本增效潜力。
一、前移管理关口，加强源头控制
（一）强化投资管理，降低源头投入
大型企业的投资项目往往较多，优化投资项目的方案设计，从成本发生的源头加强管理，是解决成本管理中深层次矛盾的重要途径。如成品油销售企业的投资项目，主要是加油站投资，包括收购加油站和租赁加油站。在加油站的投资管理上，应努力做到“三个坚持”：即投资安排上坚持按效益排队，以经济效益好坏定取舍；在投资决策上坚持多方案比选，技术路线服务经济路线；投资实施中坚持全面优化设计方案，整体考虑加油站的地理位置、车流量、销售情况、HSE安全、人工成本、前期开办费、后期经营销售变化情况，可以有效避免收购或租赁后，达不到预测的经营收入，产生投资浪费现象。实践证明，加强投资的前期可行性研究，可以有效降低后期经营销售成本。
强化投资管理，在一些企业是以经济评价的形式出现。过去，经济评价大多由财务人员来做，由于涉及专业知识和专业判断，容易出现误差，有时甚至成了走形式。某石油企业财务部从业务部门引入石油研究人员，从事经济评价，开展各项油藏经济分析和储量经济分析等，实现了生产环节和财务环节的较好融合，改变了经济评价岗人员只懂经济不懂石油专业，或专业人员只懂石油专业不懂经济的局面，为提升经济评价质量打下坚实的基础。财务部也实现了“算账”到“算命”的转变，“命”就是投资项目的前景，经济评价决定项目是上还是下。
（二）强化合同管理，降低采购成本
项目投资决定着后期成本，而采购往往占投资的很大比重。市场是配置资源的有效手段，竞争是降低采购成本的有效途径。运用竞争方式配置资源，通过招投标方式进行采购管理，降本增效成效巨大。某成品油销售企业收购或租赁加油站后，需进一步进行改扩建投资。刚开始采取议标的方式，但合同价格很难降低，后来交给商务合同部公开招标，中标金额比预算低了超过20%，节约了上百万资金。
石油石化企业的物资采购数额巨大，除了坚持招标外，还要认真实行“归口管理、集中采购、集中储备、统一结算”的办法，以节约采购资金。有的大型企业关联交易较多，可以采取建立内部模拟市场、开放内部市场的办法，激活市场活力。
（三）运用科技创新，实现本质增效
科技是第一生产力，也是降本增效的有力支点。对于石油企业来说，运用创新理论，将过去的“不可能”变为可能，将原本没有发现的油气储量找出来、采出来，是最根本的降本增效。近年来的较大油气发现，大都是运用新理论、新思想指导勘探的结果。它不但拓宽企业的勘探领域，提高企业的核心竞争力，经济效益同样惊人。同时，运用新技术新方法，降本增效的威力巨大。如三次采油、水平井等新技术的运用，动用的是过去“可望而不要及”的难采储量，能最大限度地摊低勘探成本，提高投资收益。对于制造企业来说，用科技创新提高产品的经济附加值，实现“人无我有、人有我精”，不但能够拓宽企业的生存空间，而且可以摆脱竞争对手，实现更大增收增效。
二、实施精细管理，避免无效投入
降本增效是企业管理永远的中心，需要纳入战略管理范围，通过精细组织和实施，不断寻求突破。而对生产经营过程中的成本动因持续进行分析，通过改变生产方式，变革组织方式，提高生产效率，避免无效投入，应该成为降本增效的一个重要主攻点。
（一）改变生产方式
以精确的数据和精准的论证为支撑，改变已不适应现状的生产方式，可以有效避免生产过程中的无效投入。一个处于中后期开发阶段的采油厂，日产量低于1.5吨的低产低效井占了25%。这个厂改变常规生产方式，对低产井实行间歇开采的生产方式，如对供液不足的油井，加强动态监测，实施间歇开抽，改变过去每月只测两次动液面的做法，每天监测油井的液面恢复情况，将每口井的最佳间歇开井时间精确到小时，有效减少了泵的磨损和无效耗电，1年减少电费开支1000多万元。一家海洋石油企业，在导管架安装时，原定的主作业船因故推迟到达，而台风将至，重新等待适合作业的气候窗，至少要待机1 个月，船队的待机费用估算超过5000 万元。经过详细论证，他们改变作业方式，将常规滑移下水方式，改变为不使用主作业船，而用大马力拖轮滑移下水的作业方式，成功地完成了作业，抢出了一个作业气候窗，节约了数千万元的作业费用。
（二）变革组织方式
按照专业化、市场化、项目化管理模式，对组织结构和组织方式进行调整，可以达到“四两拨千斤”的效果，实现提高效率、降低投入。一家石油企业，在一线生产单位进行多项专业化重组，成立井下作业工程、生产准备等机构，实施精简、高效、扁平化管理，减少了过去经常发生的无效等待，新井投产时间平均提前20天。一家化工品销售企业，原来的经营组织方式是全流程负责制，即每位业务人员从最初的采购、进货到发货，以及向供应商支付货款、向客户收款，全流程由一个人操作，缺乏制衡，出现了业务人员把库存在账外，进行私人期货运转，以致发生巨额亏空的事件。其后，企业改变原有管理方式，增加了物流执行岗，将入库、发货、运输、仓储等物流工作，从业务部门整体剥离，实施业务决策与执行相分离，相互制衡，既堵塞了漏洞，也提高了效率和效益。
（三）实施精细管理。降本增效，要有精细的基础管
理。详实的数据对比和基础资料，是寻找降本增效主攻点的坚实根基。台塑的成本管理水平很高，它的原则是“追根究底，止于至善”。如某事业部对加工丝进行成本分析，发现本期成本与上期非常接近，但本期产量比上期低5%，导致成本比前期高了1.88 元/公斤。产量为什么低？分析表明，是因为瑕疵品多了5%。瑕疵品为什么多？分析表明，“起毛”因素占了46.8%。为什么引起“起毛”？种种因素中人为因素占30%，是主要原因。是什么样的人为因素？主要是手的刮擦和触碰引起的。究根至此，提出了改善对策：工作人员要戴手套操作。
抓住当期主要问题，对每类成本进行层层细分，直至提出解决方案并解决问题，这就是“追根究底，止于至善”成本管理法。而层层分析、抓住问题的前提，依靠的是精确数据和准确分析。某海上运输企业，船舶油料费用在经营成本中的比例逐年上升。船舶调度部门精确收集船舶的油耗数据，发现在40 海里的航道内，顺流航行比顶流航行，单程省油1.7 方，因而实行了“借潮航行法”，就是尽量调度船舶，以顺流而不是顶流航行，每年节约油料费用1000 多万元。又根据数据分析，让船舶采用经济负荷航行，平均每海里节油约0.0062 方，推广后每年可减少油费支出600多万元。
三、盘活人力资源，提高工作效率
传统降本增效主要以财和物为对象，对人的因素关注较少。在企业管理的三大要素中，人是决定企业营运的核心因素。作为企业第一资源，向人力资源管理挖潜，应该是降本增效的应有之义，也是企业精细化管理的重要环节。人力资源方面的降本增效，就要对人力资源的结构、数量和效率进行最佳组合，例如对人员配备结构、组织有效性和工作效率进行全面分析，从而实现劳动生产率的提高，这是降本增效的重要潜力区。
（一）让员工快乐工作
如何让员工主动干、快乐干，是不少企业面临的难题。它牵扯到企业管理的各个方面，如干群关系好坏，薪酬待遇高低，用人公平公正与否，文化氛围是否良好，培训是否到位，管理制度是否人性等等。与生产和销售相比，这些平时相对不被重视的“软管理”，却直接影响着员工队伍的积极性和工作效率。一支作风过硬、战斗力强的“铁军”，与一群无精打采的磨洋工者相比，工作效率有天壤之别，成本自然有高下之分。企业管理的本质是对人的管理，建设良好的企业文化，想方设法提高员工的工作积极性，是企业管理和降本增效的高境界。
（二）提升员工责任感
员工责任感与工作效率的关系，可能较少有量化研究的数据，但管理者应该都有体会，有责任感的员工是企业最宝贵的财富，一位高度负责任的员工，胜过多个干活不上心的混日子者。提升员工的责任感，是有效的人力成本管理。管理专家吉姆·柯林斯曾提出“先人后事”的原则，引来管理界一片赞同，意思是说，选对人比做对事更重要。彼德·德鲁克也说过，员工的责任感“是可以由企业引导和培育的”。但在目前，对于责任感的测量和评价、培养和提升等，企业管理中还几乎是空白，有必要加强此方面的研究，比如打造适宜的事业发展平台，营造勇于担当的责任感文化，建立公平公正的激励机制，发展企业与员工的良好心理契约等，提升员工的责任感。也可以将关口前移，在招聘环节加强责任感评估，寻找与企业价值观合拍者。
（三）调整队伍结构
对于国企来说，队伍结构调整虽然受制于编制、工资总额等因素，闪转腾挪的空间不大，但也不是没有潜力，主要是人尽其才、减少冗员的问题。管理人员比重大，会导致薪酬成本高，那么就要采取务实的办法“减官”。一线生产忙不过来，首先不要忙着招聘新员工，可以将部分机关人员或二线员工充实到一线。一家机械制造企业，一线人员紧缺，而机关和后勤庞大。为了调整组织机构，以内部分配制度改革为契机，完善内部人才流动机制，鼓励人员从机关向基层流动，从后勤向生产一线流动，从非生产向生产岗位流动，既解决了生产岗位缺员问题，又减少了非生产性开支。
队伍结构调整，可以灵活多样。比如，对非核心业务，可采取“外包”或者“内包”的方式，用市场化的手段，实现人力成本的降低。有时结构调整也可以采用“加法”，比如，如果咨询费用或者培训费用很高，那么即使增加此类专业人员，成立内部咨询或培训机构，从成本控制上也是合理的。
挖掘人力资源的潜力，是复杂而有效的工作，既要向西方学习人力资源的精益管理，在准确数据、科学分析基础上进行决策和管理，又要吸收东方管理的智慧，用良好氛围和人性管理，提升员工的能动性和工作效率，这是从粗放走向精细的过程，但对内部潜力的发掘更为深入，对企业损益表的贡献也更为长久。
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（作者单位：中海油销售上海公司）