李业成
（上海长远集团 200002）
【摘要】 文章从价值链管理理论出发，阐述了该理论对实施房地产项目全生命周期成本管理的现实指导意义，继而研究了房地产价值链分析的内涵，从内部价值链分析、产业价值链分析和竞争对手价值链分析三个方面理清房地产价值链分析脉络，最后，在价值链分析框架下，对影响房地产项目全生命周期成本管理的价值链核心环节提出优化建议。
【关键词】价值链 房地产 全生命周期成本管理
基于价值链的房地产项目全生命周期成本管理，以价值视角下战略管理为理念，通过协调、整合房地产项目全生命周期成本管理各项价值活动，实现项目成本管理价值最大化、社会成本最小化，并努力弥合社会可持续发展与企业短期利益的矛盾，使项目全生命周期成本管理更具有可操作性，同时，运用多维度价值链分析等方法能进一步丰富项目成本管理手段，提高房地产项目精细化管理水平，提升房地产企业竞争优势。
一、基于价值链的全生命周期成本管理理论
（一）价值链管理理论
价值链理论由美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985 年提出，波特认为：“价值是客户对企业提供给他们的产品或服务所愿意支付的价格。每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类。基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。通过价值链分析，企业能够识别和获得自己的竞争优势。
（二）房地产项目全生命周期成本管理
房地产项目全生命周期成本管理主要包含投资决策、规划设计、施工、运营维护、处置回收等五个阶段，它把成本管理的链条向前延伸到决策投标阶段，向后延伸到项目的使用维护和弃置阶段，要求企业从社会公众角度出发, 以建设项目的全生命周期成本为控制对象, 使项目的成本在整个项目生命周期中达到最优化。要求企业在项目投资决策中，基于可持续发展原则，实现建设项目全生命周期内的资源节约，减少废弃物的产生和对生态环境的破坏，不把最小初始投资作为方案的优选标准，而要以社会成本最小化作为成本决策的依据。
（三）价值链理论对房地产项目全生命周期成本管理的指导意义
将价值链理论与全生命周期成本理论融合，能在一定程度上有效弥合社会可持续发展与企业短期利益的矛盾，从投资者和顾客需求双重视角出发，通过价值链优化和重构，为企业履行社会责任创造可能的利润空间，平衡和兼顾社会效益和企业效益，推进社会和企业可持续发展。
价值链理论除了从时间维度上管理项目从决策到施工、使用、报废整个生命周期过程，更关注从空间维度上与供应商、渠道和顾客价值链的联系，以及与竞争对手价值链的标杆比对，并引入虚拟价值链等新的价值链管理视角，形成多维度价值链管理路径，多渠道地提升企业成本管理竞争优势。
二、房地产项目全生命周期成本管理价值链分析框架
房地产项目全生命周期成本管理价值链分析可分为：房地产项目内部价值链分析、房地产项目产业价值链分析和房地产项目竞争对手价值链分析。
（一）房地产项目内部价值链分析
房地产项目内部价值链分析是价值链分析的基础，包括基本活动和辅助活动。基本活动包括投资决策、规划设计、施工、运营维护和处置回收；辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。
通过项目内部价值链分析，可以明确内部价值活动和分布情况，确定价值链上的成本和效益，并根据企业的战略目标对各价值活动进行调整和取舍，增加高附加值作业的投入，消除非增值作业，降低价值链作业成本。
（二）房地产项目产业价值链分析
房地产项目产业价值链分析包括供应商价值链、核心企业价值链、营销价值链、买方价值链和处置回收价值链等，通过将房地产企业价值链分析扩展到产业价值链，可以使企业站在战略高度，利用房产企业上下游价值链进一步调整和提升在企业价值链中的地位，取得成本优势。
产业价值链包含企业价值链的上游供应商，如原料供应商、金融机构、承包商等，以及下游完成价值链活动的销售公司、物业管理公司、客户等。
——通过对外部供应商（建材、钢筋、水泥、装饰、物业管理等）的价值链进行分析，明确企业内部价值链与供应商价值链之间的关系，着眼于与外部供应商建立战略合作伙伴关系，达到持续降低成本的目标。
——通过对客户价值链进行分析，了解目标客户的需求及支付能力，着眼于拓宽市场份额，与客户建立稳定的合作伙伴关系，提高企业竞争能力。
——通过对处置回收价值链分析，不但要考虑项目使用时创造的价值，还必须考虑项目废弃后的价值，并关注环境成本和生态环境效益。
（三）房地产项目竞争对手价值链分析
通过对房地产行业竞争对手价值链分析，明确企业在房地产市场上竞争地位和成本水平，可测算出竞争对手在价值链各阶段成本并进行对比分析，根据企业的战略发展要求，借鉴、吸取对方价值链科学、高效安排，改进自身价值链和相关作业，不断提高成本管理水平。
三、 价值链视角下全生命周期成本管理优化
（一）内部价值链管理优化
随着价值链竞争的深化和房企转型发展的要求，房产项目价值创造的重点已经从价值链中间的工程建设环节向两端转移，构成所谓的房地产价值创造“微笑曲线”。为此，成本控制的重点也应该转移到项目生命周期两端的投资决策、运营维护及处置回收阶段。
1．投资决策阶段。投资决策阶段处于价值链最前端，经营决策风险最大，决定了房地产开发项目的整个格局，对工程造价以及今后销售利润实现的影响高达75% 以上。这一阶段应重点抓好成本策划工作。
项目成本策划, 是从企业战略角度和客户维度出发，基于客户价值而采取的一种成本事前管控的管理方法。具体要求在设计前端，成本管理人员依据项目寿命周期中期望实现的销售金额、利润等项目总体规划和成本控制目标，分析和规划成本在项目设计、施工、营销、维护等各个环节的成本配置，而后确定目标成本、责任成本、动态成本管控等后续成本管理策略和要点。
2．运营维护阶段。运营维护阶段成本，是指房地产开发项目交付使用后，需要支付的人力消耗、能源消耗以及维修保养等费用。根据美国能源部的一项资料显示，运营及维护、回收及报废占生命周期成本的60 ～ 66%。由于该阶段成本占全项目生命周期成本比重较大，故成为成本管控重点。同时，该阶段也是销售实现、售后服务、品牌渗透的关键阶段。
首先，加大环保科技投入和运用。在运营和维护阶段，除尽可能采用符合绿色环保要求的设计方案、材料和设备外，还应加强对智能环保监控等信息系统的投入，减少未来建筑能耗，从而有效降低全生命周期成本。如SOHO 中国携手施耐德电气与博锐尚格两家节能解决方案提供商，结合BIM 系统（即建筑信息模型管理系统）建立的新一代智能楼宇节能管理系统，实现了能耗数据的3D 可视化、实时上传、智能操控，预期可使商业楼宇节能30% 以上，除了降低用户的能耗支出，还给客户带来更舒适的生活和工作体验。
其次，运用虚拟价值链建立虚拟服务平台。房地产的未来与互联网融合已不可避免，利用互联网、云计算等在线服务手段，打造虚拟服务平台，无缝接入各类服务供应商资源，让网络虚拟社区与实体物理社区完全融合，并形成O2O 服务模式和服务生态圈。通过虚拟服务平台，可使房地产商、经纪人（中介）、购房者之间实现零距离交付和低成本支出，使社交服务、居家生活、医疗保健、文化教育等实现快捷对接，完成线上与线下实物价值链与虚拟价值链完全融合；通过虚拟服务平台，能及时了解消费者在不同时间的房屋需求，有效开展大数据分析，进而精准推送产品与服务，以更有竞争力的服务成本实现全生命周期服务。
3．处置回收阶段。建筑物进入最后废弃阶段，基于环境可持续发展要求，应合理规划，尽量减少弃置成本，避免环境污染（如避免垃圾埋填处理二次污染等），同时，加大价值链再开发力度，使土地资源得到有效利用，改善居住环境，增进公共利益。
首先，建设项目有效生命期内改造再利用。在房产项目进入生命周期最后阶段时，应结合环境可持续发展和城市产业结构升级发展需要，考虑通过改变房产价值用途、进行价值重新定位，拓展出新的价值链及其生态系统，并赋予其新的时代意义。如位于美国纽约曼哈顿岛的西南端SOHO，由工业区空置厂房转型为闻名于世的文化创意产业集聚地就是一个很好的例子。
其次，科学合理拆除、回收再循环利用。对废弃建筑开展分类拆除，材料分类回收利用，不仅旧木材、旧钢材可回收利用，旧砼也可用于软基处理、路基回填等。
（二）产业价值链优化
1．拓宽融资渠道，降低融资成本。作为资金密集型行业，融资成本和融资能力已成为房地产企业应对激烈行业竞争、房地产调控的核心能力之一。房地产企业一方面应积极争取以银行贷款为主的间接融资，另一方面可开拓包括股票融资、债券融资、信托融资、房地产私募基金、资产证券化等直接融资渠道。同时，进一步降低融资利率水平，从而降低项目建设成本。如万科在2013 年3 月4 日向市场公布了拟通过境外子公司万科置业在中国香港发行美元债券的计划，并于3 月7 日成功完成金额为8 亿美元的5 年期定息美元债券的定价，以低至2.75% 的年息得到大量超额认购。丰富的融资渠道、低廉的融资成本将确保房产企业可持续发展。
2．建立和发展上下游企业战略合作联盟。战略合作联盟是不以产权为纽带不同产权主体之间的合作。基于面向市场、平等自愿、风险共担、利益共享原则，房地产商与上下游企业通过资源互补，建立稳定的上下游战略合作关系，有利于联合产业链上下游企业的力量，产生规模经济效益，节约采购成本，提升企业抗风险能力。
3．业务外包。房地产商在房地产项目开发过程中应选择那些在价值链中最富有价值和核心竞争优势的环节来经营，而将其余环节的业务有选择地外包给市场上最具竞争力的企业。业务外包可以使企业获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，集中企业有限资源聚焦核心竞争能力，从而有效降低开发成本和开发风险。
4．价值链跨界重组创新。价值链创新之路是无止境的。企业为不断降低运营成本，提升企业价值创造能力，应不懈探索新的价值链组合，如撮合不同供应商开展合作，优化供应链，或者引入房产项目外价值链与已有供应链重新组合，诞生出新的价值链等。
以万科为例：2013 年10 月31 日， 万科（000002.SZ）发布公告称，拟通过旗下子公司万科置业（香港）有限公司以基石投资者（cornerstone investors）身份参与徽商银行（3698.HK）H 股的首次公开发行。认购完成后，万科将持股8% 成为徽商银行最大单一股东。万科通过与银行股权层面的合作，可望发挥协同效应，进一步参与供应商、客户的融资以及后续的社区金融体验等，从而有效降低交易成本，提升公司在全面居住服务方面的竞争力。这一案例实际是将企业投融资价值链与房产项目供应链进行了跨界链接，进一步优化了供应商价值链和营销价值链、买方价值链，提升了企业合作战略层级，形成了新的共赢机制。
（三）竞争对手价值链优化
1. 学习和借鉴先进管理经验。加强对竞争对手价值链的分析，有助于房企学习和借鉴同业先进的房产开发和管理经验，并有针对性地对自身价值链和业务流程进行改进，迅速提升项目管理能力和市场竞争能力。如为强化项目运营管理能力，国内许多优秀房地产企业很早就开始启动内部的运营管理能力建设，2004 年万科在国内最早设立运营岗位，华远地产2004 年设立了计划信息部，2009 年更名为运营管理部，随后，首创、世茂、华润等都相继成立了运营管理部门。
2. 建立合作共同体。在对竞争对手价值链分析的基础上，房产企业间更可以通过建立合作经济体，聚焦各自核心竞争优势，共同参与市场竞争。融创绿城是近年较为经典的案例。2012 年6 月22 日，绿城和融创发布公告，融创以33.7 亿元价格入股绿城上海、无锡、苏州等9 个项目50% 的股权。这是两家公司在营销能力、产品及服务能力上的强强联手。如今，销售业绩也让这一优势日益显现。2013 年，融创绿城以112.07 亿元的业绩位居当年上海房企销售金额第三名。
（作者为财务总监）
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[3] 孙茂竹．管理会计的理论思考与架构[M]．北京：中国人民大学出版社，2002．
[4] 上海国家会计学院. 价值管理[M]. 北京：经济科学出版社，2011.
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