范松林 万爱民
（ 上海国家会计学院 201702）
【摘要】文章从什么是KPI、为何要推进KPI 入手，介绍了推进KPI 的总体思路及指标设置原则，以及推进KPI 的具体思路和效果，对同类公司推进KPI 有一定的借鉴作用。
【关键词】KPI 边际贡献 价值管理
一、 KPI 的概念
KPI（Key Performance Indicators）即关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。为何要推进KPI 呢？
1．宝钢金属已经形成以团队为基础，战略、文化、流程聚合发展的良好态势，战略明晰、文化进步。因此，流程的优化和高效成为实现战略目标的关键因素。但是，各子公司管控水平不一，个别单元管理粗放，管理层有意愿、肯努力，但缺少抓手。
2．KPI 体系作为优化流程、落实战略的有效工具，可以帮助子公司、总部职能部门聚焦关键环节，提升运营改善能力。对于一线业务操作人员，可以直接考核，调动积极性；对于需要创造性工作的中高层管理人员，可以发挥指导、参谋、建议的作用，明确管控的关键点，提出改进措施，提升工作成效。
3．KPI 体系作为管理工具，助力子公司高效经营。通过KPI 体系，明确管理的关键点，分析诊断经营的状态，发现改善的机会，并通过对标，引导和激励持续进步。
二、 推进KPI 的总体思路及指标设置原则
KPI 体系是价值管理的具体抓手和实践，通过对经营目标的价值链层层分解，形成多层次的KPI 体系，并深刻理解指标与经营结果之间、指标与指标之间的逻辑联系，并进行定期分析，开展PDCA 闭环改善活动，从而不断提升公司的管理水平和经营绩效。KPI 指标设置的原则：
1．以价值（边际贡献）最大化为核心。
2．深入挖掘价值驱动因素，紧抓关键。
3．公司、部门、岗位目标协调一致。
4．层层分解传递，指标落地。
5．建立标准和可执行的目标，对标进步。
6．简洁易懂、指标少而有效。
7．指标之间价值推导，有逻辑性，下一级指标为上一级指标的支撑。
8．闭环管理，不断挖掘、持续改善。
因此，宝钢金属提出了KPI 的推进要求：快速实施、先易后难、务求实效。
三、 推进KPI 的具体思路及阶段性成果
宝钢金属推进KPI 体系的具体思路：围绕边际贡献最大化，组织经营目标的价值分解和价值驱动因素的深入挖掘，完善KPI 指标体系，指导日常产销决策。强调全口径边际贡献的理念：
边际贡献= 售价- 原料成本- 变动加工成本- 物流成本- 资金占用成本
如：对于销售价格可以分为五个方面来进行价值分解：（1）对于原料价格，合同原料价格与实际原料价格对比分析，指导采购模式和采购策略的优化。（2）对于变动加工成本，层层分解至机组、作业区、班组，对比管理。（3）对于物流费用，逐笔与合同对应，分客户、分合同、分项目。（4）对于资金占用费，分客户、分合同营运周期的计算，包括统计手段的支撑、分析报表的输出、数据的利用。（5）对于其他直接费用，则可以与合同对应的销售代理费用来对应。
价值分解与KPI 指标挖掘过程的思路是先挖掘一级驱动指标，然后再深入挖掘到二级驱动指标，一直挖掘到班组、岗位的驱动指标。
如：（1）销售价格的边际贡献由三个一级驱动指标组成：单位边际贡献、销售量、分项目分产品分客户边际贡献。（2）再细化到四个二级驱动指标：按期交付率、生产计划完成率、采购计划完成率、设备综合效率OEE。
1. 在宝钢汽贸以“价值树”层层展开，形成了KPI 库。
第一，根据汽车销售行业特点，逐层寻找价值驱动要素，形成特有的价值树：汽贸的营业收入可分解为四个一级KPI 指标：整车销售收入、延伸业务收入、零售业务收入、售后服务收入。而一级KPI 指标又可以分解为二级KPI 指标，如：延伸业务收入又可分解为车贷佣金收入、保险代理收入、二手车业务收入。二级KPI 指标又可以分解为三级KPI 指标，如：保险代理收入又可分解为整车销量、新车投保率、续保率三个三级KPI 指标。第二，在“价值树”下再层层分解到部门、岗位：一切围绕经营目标的实现，层层分解，落实到人，把汽贸的KPI 指标分解到4S 店，然后把KPI 指标分解到销售、售后服务的具体岗位人员。
第三，这样，形成了宝钢汽贸KPI 库（略）。
2. 在型钢公司形成了以“边际贡献最大化”为指导思想的KPI 体系。在型钢公司，通过价值树可以把KPI进行层层分解。边际贡献可以分解为单位边际与销量两个财务指标，而单位边际又可分解为合同差价、资金成本、成品运费、变动加工费四个一级KPI 指标；而变动加工费又可分解为原料损耗、变动电费、变动人工费、变动辅料费四个二级KPI 指标；而变动辅料费又可以分解为包装带回收率、锯片修复利用率、采购成本降低率三个三级KPI 指标。
在型钢公司通过KPI 层层分解，优化影响经济效益的指标，以边际贡献最大化组织产销运行，不再单纯追求产量，客户结构随之逐步调整，提升整体边际贡献高的客户比重，降低边际贡献低的客户比重。效果明显，单位边际献比上年平均提升46 元/ 吨，增利490 万元。
3. 在宝通公司推进KPI 过程中，我们从边际成本的视角来探讨GJX 产品的产销决策。在宝通公司推进KPI过程中，我们就峰时、谷时用电进行了深入探讨，并对边际贡献进行了测算：
第一，通过KPI 分析，可以得到结论: 在峰时时段生产的GJX，边际贡献基本为零，不创造价值，但产生应收账款。
第二，给出了产销决策的建议：峰时不生产，用剩余产能倒排定单，淘汰掉低于平均边际贡献的订单，从根本上压缩应收账款；在“平时段和谷时段”最大限度地发挥生产潜能，实现边际贡献最大化。
四、下步推进打算
1.KPI 指标层层落实到车间、班组、岗位。
2. 对于已经确定了KPI 的单位，把KPI 融入到日常的生产经营决策中，并融入到经营分析中。
3.KPI 只有开始没有结束，要在推进中逐步完善、不断优化。
KPI 围绕价值展开，是价值管理的抓手，是帮助大家优化工作的法宝，KPI 提供指导方法与工具使大家能够抓住关键的价值要素；KPI 涵盖业务的最主要部分，围绕边际贡献最大化，逻辑性展开，系统思考，完善管理；KPI 的推进要发动全员，深入思考，抓住要害，抓住实质。以上是宝钢金属在推进KPI 过程中的一些体会，供各位同仁参考。